“圣境”背后的矛盾体

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孙伶 2009-7-31 2:29:42
沈阳人张军背着手站在泸沽湖边，炊烟在他身后袅袅升起。暮霭里，他面对着这片美丽湖泊时的神情，显得有些惆怅。

这本该是他“大喜”的日子。

7月8日，也就是在他回到泸沽湖的两天前，丽江市政府与中邦置业集团有限公司，及米丘环境艺术设计有限公司三方正式签署了《泸沽湖女儿国项目投资开发框架协议》，正式成立了丽江女儿国投资控股公司。这项总投资为36亿元的项目，其总体规划设计现已完成并获批，它的正式启动标志着又一个高端景观旅游度假区即将诞生。

在那个名为“圣境来临”的庆典之夜，丽江古城的南门处张灯结彩，热闹得像一场婚宴。张军则是那个抛绣球的人。作为泸沽湖旅游开发有限公司的组织者之一，他在过去几年中接洽过许多国际投资集团和开发商。张军说：“中邦置业不是出资最多的一位，他们最终被选定是因为他们的开发方案和规划设计，能实现对摩梭自然和文化最大程度的保护。”

“破”与“立”的矛盾和诱惑

在这场联姻中，张军身份转变为“泸沽湖女儿国项目”的负责人。

抛了几年的绣球终于尘埃落定，张军却并没有人们想象中的那样兴奋。曾经在北京经营了一家广告公司的张军，第一次来泸沽湖时便遇到了他的“阿夏(爱人)”差错(汉语名)。走婚成功后，他与差错在喧嚣的丽江古城里共同经营了一家酒吧，也时常回到泸沽湖享受夜晚的宁静。泸沽湖女儿国项目计划的出现，让张军再一次“转型”为职业经理人。他内心的纠结便从此开始。

“一方面，我想帮助当地人改变落后的生存状态，用旅游开发使大家致富。另一方面，我又想保护好这里的自然景观、原生态的文化习俗和生活方式。但游客的大量引入肯定会给这块宁静的土地带来难以想象的冲击。”原来，这才是张军在项目启动后还一直郁郁寡欢的主要原因。

这天早上，当他在小洛水村的客栈前散步时，发现手持着转经筒、四处游逛的“老祖母”又增加了。“她们可都是摩梭家族里的‘大当家’。按照当地的传统，她们早起后便会忙着安排家庭事务，经营整个家族。傍晚，出外劳作的家人回家后，便将所得收入交给她掌管和分配。游客的进入，带来了不同的文明和生活方式，现在许多摩梭年轻人都不再听从当家的吩咐和安排，开始经营起自己的小生活来。母系大家族的生活传统，在泸沽湖已经不像从前那样根深蒂固了。”张军担心，随着旅游开发的深入，这种文化会逐渐消亡。

10年中，泸沽湖的每年游客总量从8万人增长到如今的30多万。现在，与汉族人走婚，在摩梭女人当中早已不是什么新鲜事。而在2001年，张军的爱人差错，还是当时村里最先与汉族人走婚的姑娘。

未来“女儿国”并非正好在泸沽湖边上，而是隐蔽在碧绿湖水的不远处。“从泸沽湖到女儿国，需要过一个垭口，再穿过一片坡地。当一片草海展现在你眼前时，你便已经到了整个项目用地的中央区域。”投资方中邦置业集团有限公司董事长卫平之所以将选址的中心位置定在离泸沽湖不远的草海，而非湖岸边，其目的是为了最大限度的将未来度假人群的活动中心从现在游客最集中的地方——泸沽湖湖岸地带迁移开来，保证近湖区域的自然环境和老摩梭人家的生活不受干扰。卫平说：“任何开发都会不能避免的带来某些破坏。这便是‘破’与‘立’之间的矛盾。但有‘破’才能‘立’。我们只能努力将这种破坏程度控制到最低。”

影响和改变当地原住民的民俗文化和生活方式——这几乎是所有高端景观度假区都绕不开的问题。

今年年初，苏州市阳澄湖生态休闲旅游度假区在拥有三分之二阳澄湖水面的相城区宣告成立，并表示进行“保护性开发”。其中，两个岛——“美人腿”和“莲花岛”是这个景观度假区的“主阵地”。曾经的莲花岛是个人与自然生物和谐共生的地方。由于当地居民近几年对养蟹卖蟹的热衷，使这个小岛的生态环境受到了破坏，曾经的芦苇荡变成了养蟹池。

“我们首先要对‘莲花岛’进行生态恢复。”作为阳澄湖生态休闲旅游度假区管委会副主任，查全福曾经对媒体说，“莲花岛湖岸线上的滩涂地整理出来，种芦苇、杨柳，营造生态湿地。新种的野生芦苇由管委会特地从长江北岸买来，最后将被种植在岛上的芦苇缺口处。”

为了避免这种“亡羊补牢”式的尴尬，泸沽湖的招商引资开发项目，首先就摆明了“保持原生态”的态度。正是因为这个原因，几年中曾经亲自来考察这个项目的投资方——香港瑞安集团、加拿大奥尔国际投资控股集团等开发商最后都没有成功。张军说：“对于泸沽湖旅游开发项目的招商引资，我们的态度十分谨慎。开发方案既要能吸引游人，也要能保证泸沽湖的原生态文化和自然景观。” 有形的诱客建筑与无形的拒客屏障

对于最终获得认可的中邦置业和米丘的规划方案，张军认为其更像是一项艺术投资，而非旅游开发。虽然这项开发最终还是会给宁静的摩梭人生活带来很大的影响和变化，但相对其他开发商的设计，米丘的规划也许是他在泸沽湖见过的“最不商业”的设计方案了。

在米丘的创想中，整个“女儿国”将以宇宙星云为原形，以女儿国草海为空间核心，以旋转辐射的方式组织排列了文化体验区、生态度假区和体育休闲区三个功能性空间。它并没有选择将度假区修建在目前游客相对比较集中的湖岸线地带，并对规划区中的三个民族村落采取了隔离性保护的措施。围绕着草海的主要旅游活动区域与三个彼此独立的原住民村落——摩梭村、彝族村和汉村之间是长延数公里的坡地、草海和其他植被。这些自然植被隔离带，对减少游客在原住民村落中的活动频繁程度、保护原住民生活方式起了很大作用。

虽然总规划师米丘用了许多笔墨在吸引游客的演艺广场、体育公园和摩梭博物馆上。但他同时也没有忘记设立起一道控制游客大量涌入的“屏障”。在这个“消逝的地平线”上，人们将看不到太多车来车往。

“为了保护景区环境，前来泸沽湖的旅游人口日流量将被控制在5000以内，总体设计中还规划了一个机场。对航班班次的控制，将是控制泸沽湖游客日流量的‘无形屏障’。”米丘认为对近7个小时的客车车程，乘坐飞机从丽江到泸沽湖将更受游客欢迎。机场的建立，将有利于旅游管理委员会以控制航班班次的方式，控制游客的流入。这将比控制汽车、客运和自驾车的流量更加有效。“机场将交由云南机场集团来运营。从航班班次的限制角度来看，未来很长一段时间内，这个机场将没有盈利。这样的投资，只是为了保护泸沽湖的生态环境和未来游客的度假质量。”

“米丘的规划方案，我个人认为更像是一个艺术作品。”张军这么说的时候，还是隐隐透出了一丝忧虑，“今天早上，我接待了来自中邦置业的其他股东。他们中的有些人认为，这项耗资几十个亿的投资，如果按照目前的规划方案实行，实现赢利的周期将十分漫长。在这项投资中，董事长卫平虽然是最终的决策人，但他也为说服其他股东费了许多心血。”

“新”与“老”的不对称带来围城式尴尬

“老年化问题严重。”女儿国项目的总规划师米丘一边说，一边整了整左手的绷带。那是他上次来丽江工作时留下的“工伤”。“女儿国项目建成后，每天的外来接待人次将达到5000人。在通常的旅游服务中，服务人员和游客的比例应该是1：1至2：1。项目建成后，我们需要一两万年轻人留下来工作，而这些人选最好是熟悉本地环境和文化的本土居民。虽然在官方的人口普查中，泸沽湖地区村落人口的平均年龄大约在30岁，但其实村庄中长期居住的是六十岁左右的老人和十多岁的孩子。”米丘担心，这些“留守人员”根本无法满足未来旅游服务的需要。

二车纳姆是里格村的村长。这个村落沿泸沽湖岸延绵几百米。第一次在泸沽湖国际青年旅行社看到这位年轻村长时，身着黑色工字背心和泛白做旧蓝色牛仔裤的她正在装饰简约的大厅里用一台IBM笔记本电脑上网查资料。

“在旅游业开发相对比较早的里格岛和洛水村，青年人比较多，他们留下来从事旅游行业，就像我一样。”二车纳姆已经拥有一家国际青年旅馆的加盟店，对于未来，她说，“我希望女儿国项目尽早建成。旅游开发来得越快越好，这将使更多村庄和更多摩梭人的生活富起来。在那些离湖边比较远的偏僻村落，大部分年轻人选择外出打工谋生。留下来的老人和孩子，生活得比较艰辛。”

“女儿国项目将给泸沽湖带来上千个工作岗位。”卫平说，“这些工作机会和培训，将改变这些年轻人的命运。他们将得到五星级服务培训、英语培训和各种对外学习、交流机会。”

摆在米丘面前的问题是，如何将年轻人吸引回泸沽湖。而在他的另一个生态度假区的项目——同里水乡度假区规划中，他首先要考虑的是如何将人们从老街中“搬”出去。“一个是加法，一个是减法。两个问题都让人头疼。解决它们需要当地政府的支持。”米丘挠挠脑袋，无可奈何地说，“同里老街的人口密集度太高。除了仍居住在老街里的本地人，还有许多外来生意人。因为居住的建筑空间不够，许多人开始在院子和天井里搭建洗手间、厨房等违章建筑。这样做，破坏了古建筑环境，也无法满足游客的正常需求。必须从古城里搬走一些人，才能对古建筑本身进行改造，让游客和居民的生活条件得到改善。”

在泸沽湖、同里和阳澄湖之外，越来越多的“圣境”即将来临。在每一个高端景观休闲度假区背后，都纠缠着错综复杂的矛盾综合体。尽管主管政府、开发商和设计公司的关系不尽相同，但他们无一例外地改变着两种人的未来生活方式：原住民和未来度假者。

供应链“拾遗”

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Keith Buckley,George Appling 2009-8-1 0:49:42
对于挣扎在经济危机中的管理者们来说，在所有优先要办的事情当中，投资于创新毫无疑问要排在最后。尤其在供应链管理领域，即使在经济最好的时期，新想法往往始于削减成本，也止于削减成本。然而，那些在重新设计供应链时积极创新的企业领导人，往往在收入、利润和市场份额方面，收获颇丰。事实上，在严重的经济衰退浪潮中，公司都在激烈地争夺生存空间，创新是能够起到立竿见影的效果，例如迅速提高收益，当经济好转时，此前的创新会强化企业的竞争优势。

更重要的时，创新其实不需花费大量金钱，但是的确需要管理层的投入。

板球通信公司是一家快速成长的公司，它销售移动电话及服务，主要业务包括提前支付和包月通话服务。该公司成立于1999年，并迅速扩张，但它的供应链却没能同步发展。截至2008年中，板球公司正计划进行一项重要的扩张，这一扩张预计将使其客户增加两倍，还包括进入沃尔玛、Dollar General等几家连锁大卖场。我们的团队由来自Katzenbach Partners LLC(现在是Booz & Company的一个组成部分)的咨询师和板球公司的管理层构成，将对其管理流程进行一次彻底的颠覆，而这也是迫在眉睫的。

不难发现：板球公司的供应链系统缺乏预测和补给工具，也缺乏整合的数据，与此同时，它使用人工而非现代软件提取信息。结果，对顾客需求的预测经常比实际的少了30-40%，导致产品配货不足和零售终端严重的库存短缺。

更糟的是，在与手机制造商的合作中，公司对采购合约执行不力，新产品延迟到货变得习以为常。维修成本以及不必要的运输成本失去控制。

为了解决这些问题，我们成立了一个由核心管理者构成的跨职能团队，并把建立预测系统作为商业流程的核心，希望有效减少商品脱销的同时，合理优化库存。这一系统在原有的基础上迅速产生效果，月度需求预测的准确率跃升到接近80%。

虽然我们实现了预测准确度的提升，然而，刚开始的时候，我们就已经应允，我们的重建工程不但会优化供应链，而且还将有力推进供应链内部的改革以及板球公司内任何与供应链相关的业务职能。

这其中，最重要的创新出现在与终端消费者的接触环节。我们的分析发现，在板球公司电话机更换和维修的“反向物流”过程中潜藏着巨大的成本削减空间。

产生这一问题的主要原因是激励的错位。销售人员的奖励与顾客满意度相挂钩。如果一个过了保修期的电话机坏了，销售人员很少会直接告诉顾客说他或她真是不太走运。相反的，销售代表会选择将坏的电话机收回维修，而顾客将免费得到一部新的电话机，全部成本都由板球公司承担。如果只是简单的、进行激励方式的重新设计，使得销售人员也重视成本问题，可预见的结果是：引发顾客的更加不满。

我们的团队提出了一个更具创新性的解决方式，并迅速将其投入实施。

乍一看，上述的问题是属于物流和流程的问题，但我们从潜在的销售和利润角度看问题。这让我们设计出一个“以旧换新”回购项目。在这个项目中，顾客可以拿着坏的电话机到零售商店以旧换新，甚至你可以拿着竞争对手的手机来参与，并且能得到板球公司30-50美元的信用额度。

这项活动削减了大量成本，同时也实际提升了顾客满意度。板球公司的顾客很高兴，因为他们用更低的成本获得新的手机，于是，参与的人越来越多。比如在费城，这一项目启动后，板球公司的零售店每天平均增加15名新顾客，而在回购计划之前，这一数字仅为10人。市场份额的增加中有一部分是来自于竞争对手的顾客，这些新顾客用竞争对手的旧电话机来换板球公司的新电话机，并与板球公司签约。回购项目使售后运营从成本中心转化为利润中心，并激励售后团队在为板球公司开发新项目的过程中承担更多的领导职责。

事实上，板球的创新并不是只适用于大的变革项目，它可以用于帮助任何一家试图改善运营系统的公司，关键是要自觉地、一以贯之地将创新视为核心。

我们不仅只是在口头说说创新的想法，而是要使创新成为明确的需要。我们把“创新框架”置于一切重要的工作之上，这就使我们不得不进行一些务虚的概念性的讨论，比如如何在遵循公司全景规划的情况下进行创新；此外，会进行一些涉及实际事务的讨论，比如创新怎样提升顾客体验，帮助销售人员卖出更多产品和服务以及加速回款。在重要的决策点，项目领导人要核查是否还有一些创新性的建议和体现。如果没有，那就需要立即召开头脑风暴会议，集中讨论创新的问题。

创新供应链的第一步是创建跨职能的论坛，这一论坛称为“白色空间(white room)”。论坛将公司所有部门的负责人都召集到一起，包括供应链、采购、产品开发、销售以及营销部门，外部供应商也要被吸收进来，共同推进预测和计划的进程。不但跨职能团队要展示供应链系统的计划，而且每个成员都要监控系统的首次展示，并在过程中提出改进建议。所有人都认同与其在出现问题时互相指责，还不如早点发现问题并迅速解决。既然问题已经解决了，指责也就没有了，团队成员之间的信任也因此建立起来。

事实上，这个团队非常高效，甚至高层管理者决定将“白色空间(white room)”永久保留，成员们每周碰面。这需要工作繁忙的管理者们投入相当的时间。更加准确的预测和对管理运营的持续洞察所产生的收益，说明时间的付出是值得的。

供应链管理的创新常常被认为不具备非常核心的价值，而应在基础稳固后再去考虑完善。然而，通过识别隐蔽成本和积极寻求创新的方法解决供应链问题，板球公司不仅省了钱，而且获得新的收入。板球公司将创新整合为一个更大的战略通道，延伸到跨职能领域和所有抵达终端用户的路径，得以将成本问题转化为丰富的新机会，成为在全球经济衰退中少有的快速成长的公司。即使经济困难时期，在供应链重建过程中，将创新作为关键因素的公司也能够取得竞争优势。

(Keith Buckley是板球公司负责采购和供应链管理的高级副总裁，George Appling是博斯公司休斯敦的合伙人。文章来自strategy+business，张云燕翻译。)

苹果谷歌的专利保护秘籍

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张沈伟 2009-8-1
“一直被模仿，从未被超越”，这神话般的描述，其实形容的是美国苹果公司。现在，苹果仍在继续书写着它的传奇。2008年7月苹果推出在线应用软件商店App Store，大获成功。再次吸引了大批的模仿者。其中不仅包括诺基亚、RIM等终端厂商，还包括微软和谷歌这些软件厂商，以及中国移动等电信运营商。

3G网络的建设和智能手机的普及使得更多的手机应用成为可能，消费者对应用的需求大大增加。2008年，手机应用程序商店的销售额为10亿美元，而到2014年，据咨询公司Juniper Research估计，这一市场将达到250亿美元。

苹果应用软件商店上线后，在不到一年的时间里，下载量就超过10亿次，应用总数超过5万个。据预计，该应用商店今年营收至少将达3.65亿美元。而且，应用软件商店的成功还极大地推动了手机的销售。新款的iPhone 3GS手机，上市第一个周末销量就超过100万部，着实让深受金融危机打击的其他手机厂家羡慕不已。一时间，众多企业感受到了巨大的商机而蜂拥进入该行业。那么，苹果应用软件商店为什么会取得成功呢？众多跟随者能够复制苹果的传奇吗？

对于应用软件商店来说，其成功取决于两个重要的因素：开发者和用户规模。只有有大量的开发人员，才能保证丰富的应用供应，从而吸引大量的用户。而另一方面，只有存在大批乐于购买应用软件和内容的用户，才能够确保开发者的盈利。

事实上，苹果正是从供应和需求这两个方面奠定了应用软件商店成功的基础。

在需求方面，利用iTunes平台，苹果培养了消费者购买应用软件和内容的消费习惯，加上时尚精美的iPhone手机，吸引了大批忠实的粉丝。

早在刚进入MP3播放器领域时，苹果就与上游内容提供商合作，建立iTunes音乐商店向终端消费者销售音乐和影视等内容产品。随后苹果将这一模式扩展至手机领域，并将应用软件商店与iTunes进行整合。iPhone手机用户和以往利用iTunes购买音乐一样，可以方便地下载手机内容和应用。可以说，多数iPhone用户正是因为苹果能提供丰富的内容和应用而选择iPhone，而他们也习惯于通过iTunes来购买这些内容和应用。

据调查，iPhone用户用手机浏览新闻、移动音乐、下载应用软件的比率比其他智能手机使用者高2-4倍。因此，在开设应用软件商店时，苹果已经拥有了一批高质量的内容和应用的消费群。相对而言，尽管在全球有大约5000万手机用户能够使用诺基亚的软件商店，但是其中真正会进行消费的比例却要小得多。

在供应方面，苹果积极通过多种手段吸引开发者，保证应用的充足供应。要成为苹果的开发者，只需交99美元，就可以无限量上传应用并对应用自行定价，并可获得销售收入的70%。相对而言，微软的开发者交纳99美元后每年只能上传5个应用程序，RIM开发者则需要交200美元。另外，苹果独特的创新文化也吸引了不少苹果迷自己进行软件开发，并把他们上传到应用软件商店中。Sun微系统公司的一位工程师在业余时间坐在沙发里，一手拿着饮料一边开发出了一款名为 iShoot 的游戏。大受消费者欢迎，最高日收入达到3万7千美元，月收入达70万美元。后来，他干脆从公司辞职，开始专门从事iPhone应用程序的开发工作。截止09年6月，苹果应用软件商店已有约13700名开发者，每天平均就可以提供近300个新应用。

通过在消费者培育和吸引开发者这两方面的努力，苹果成功地形成了一个应用软件商店发展的良性循环。

那么，对于后来的参与者来说，是否能够取得像苹果那样的成功呢？答案可能并不乐观。

相对于苹果、RIM等针对细分市场的企业来说，后来进入该行业的企业往往针对的都是大众市场，对应用和内容的整合能力、平台的运营能力要求更高。

对于终端制造商来说，诺基亚拥有市场份额最大的智能手机操作系统Symbian和智能手机用户群，但是在游戏、音乐、商务应用等方面都没有突出的竞争力，并且它的终端消费者中习惯消费应用和内容的比例并不高。而Google虽然通过将其Android系统对外开放，得到了不少终端制造商和运营商的支持，但是目前用户数量仍很少，每天新增应用程序也仅为15-20个。

作为中国实力最强的移动运营商，中国移动也计划于下半年推出应用软件商店。他有庞大的用户基础，但是在理解消费者的应用需求以及应用软件研发能力方面不具有竞争优势，只有增强研发能力，并且更开放地与上游展开广泛的合作，才能提高应用软件商店的胜算。

（文章来源：三星经济研究院）

为品牌注入“能量”

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约翰·吉泽玛·爱德·利峇 2009-8-1
许多为消费者提供产品或服务的公司都面临一个痛苦的两难境地，当前的全球经济危机所带来的负面效应更是让品牌的困境雪上加霜。在过去至少五年中，一些屡试不爽的提升销量和市场份额的营销技巧逐渐失去了吸引消费者的魔力。从全球范围看，品牌的总体价值持续下跌，而且下跌的趋势远早于近期的股价暴跌。

自2004年年中开始，消费者的品牌态度进入了严重下滑期，且不以品牌的规模和类别为转移。总的来说，衡量品牌价值的关键指标，如消费者对品牌的首要意念、信任度、关注度和喜爱度均出现了明显下降。这并非个别问题，整个消费商品和服务领域，从航空业、汽车制造业和饮料业到保险业、酒店业和零售业，都出现了相同的下滑趋势。大部分品牌无法一如既往地为企业的无形价值添砖加瓦，它们在消费品市场的表现大多裹足不前。

但与此同时，在一项专门针对消费品企业财务业绩进行的单独研究中，我们发现品牌的确为企业和股东们创造了越来越大的价值，不断推高的股价就是最明显的表现，市场普遍认为这股增长的动力来源于品牌的无形价值。2007年，企业的资产价格在这一模式的推动下处于连续增长状态，股价也持续走高，尽管近期股价暴跌，分析模型仍显示，企业总体市值中约1/3属于品牌价值。换句话说，长期以来消费者眼中的品牌价值与市场决定的品牌总值间一直存在着严重的错位。矛盾出现的主要原因是影响普通顾客消费决策的品牌认知与华尔街分析师的机械的财务分析结果间存在着天壤之别。

纵观全局，我们会发现，金融市场的价值扩张确实归功于品牌，但是，只有极少数品牌能为企业带来价值增长。当然，类似Google、苹果、耐克等行业巨头，其品牌价值增长势头仍然强劲，但是这种高业绩、价值创造型企业的总体数量却在全面锐减，因为大量品牌创造的实际价值已经停滞甚至下降。

消费者态度和市场价值的全面错位很可能给全球经济酿成大祸。从宏观经济层面来看，这种现象的出现说明大多数消费品企业的股价都被高估了：“品牌泡沫”体现在公司股价中，一旦泡沫萎缩——或者更糟，泡沫破灭了——全球价值体系和股价将受其影响继续滑向深渊。从企业角度来看，消费品领先企业中的这种错位则表明品牌管理出现了重大问题。

消费品企业需要采取哪些措施才能确保品牌不会被淘汰？研究显示，大多数成功品牌——包括阿迪达斯、iPhone、Pixar和Wikipedia（维基百科）——与消费者产生共鸣的方式极为特别：它们传递激情、动力和创意的方式与众不同。这种特性我们称之为“能量差异化”，营销人员如果能充分开发利用这类特性，企业品牌将得到持续发展并创造长期价值。在品牌过剩和信任缺失的社会里，创建充满活力的品牌将有助于企业重振品牌管理。

品牌认知度骤降

在研究中我们发现大量之前提及的反常现象，当华尔街竞相哄抬消费品品牌总值时，消费者对品牌的全面认知度却在退化。出乎意料的是，我们未经特意寻找就发现四项消费者关键品牌态度——品牌信任度、品牌认知度、品牌关注度和品牌尊重度——已经轰然崩塌。

营销专家们将这四项属性看作评价品牌健康度的标准，即所谓品牌资产。这些经典评价标准正是现代品牌业绩和销量增长的驱动力。品牌信任度、认知度、关注度和尊重度分数高说明消费者愿意继续购买该品牌，并对品牌保持忠诚。

数据显示消费者品牌态度出现了大幅急速下降。尽管股票市场体现的品牌价值处于持续攀升状态，但是从1993年至今，品牌信任度、品质认知度、品牌认知度、品牌好感度和关注度分别下降了50％、24％、20％和12％。几千个备受推崇的品牌的得分均有所下降——营销人员认为这是“商品化态度模式”的前兆。这些品牌——包括一些家喻户晓的名字，如Century 21，Alpo和Prudential——数据显示消费者对它们相当熟悉，但是没有购买欲望。

我们期望品牌价值和业绩销量的经典评价标准间出现正相关，结果却是非常显著的负相关。当然，最值得深究的问题就是萎靡背后隐藏的原因：为什么消费者失去了对品牌的信任和尊敬？业绩和销量是品牌未来生存的最有意义的指标，营销人员要如何应对它们的一蹶不振？

这显然是个复杂的问题，影响消费者品牌认知的因素数不胜数，但是，我们认为根本原因可以被归结为三项，它们的共同作用逐渐降低了消费者对品牌的期望值，并且这三者间相互影响。虽然这些现象算不上新大陆式的发现，但是它们从未同时出现并表现出如此强大的威力，同时由于新数字时代引发的巨大变革，它们造成的损失可能远远超过预期。

第一是品牌过剩。这是每个营销人员必须面对的现实：全球已经进入了品牌泛滥的时代，消费者无法进行品牌区分。根据Datamonitor的报告，2006年，共有58,375项新产品被推广到全球，这个数字是2002年的两倍。报告还指出“尽管广告支出从2005年的2710亿美元上涨到了2006年的2850亿美元，仍有81％的消费者对2006年排名前50的最畅销新产品一无所知，相比2005年的57％，消费者的品牌认知度降到了历史最低水平。”

第二是创意缺乏。在网络互动频繁的今天，消费者生活在一个信息爆炸的时代。电视评论员在直播间的言论瞬时就传遍全球，连音乐电视导演制作MV时也得考虑能否在手机视频上播放，尽管那个屏幕小得出奇。这种创意民主化的结果就是消费者的“创意商数”（creativity quotient）迅速提高，他们期待品牌能提供无限创意，并且希望企业能快速将创意付诸产品。

第三是信任缺失。数据显示品牌信任者的数量与10年前相比几近于零。1997年，过半品牌都享有消费者的高度信任。但是，人们对机构、企业和领导人的信任已经因为丑闻和背叛而不复存在，从投资银行的不当操作到沙门氏菌污染的花生酱再到违规服用禁药的棒球选手，这些事件的曝光严重打击了企业信用，几乎没有品牌能独善其身。2008年，消费者信任的品牌只占品牌总数的1/5（图一）。



作为品牌营销和管理人员该如何应对这些问题？品牌怎样才能建立与华尔街期望值一致的长期持续价值呢？答案不再是加倍努力就能重新赢回消费者的认可、喜爱和尊敬那么简单了。时代在改变，老套的营销手段早已行不通，更不可能创造任何惊喜。
传统营销手段过于固步自封。大多数营销人员目光短浅，消费者认知度建设只是为了短期促销。他们盲目乐观，强调理性而非情感，强调劝说而非激励，他们认为消费者一旦接受某种品牌就将与它建立终生联系，品牌在消费者心目中具有不可磨灭的诱惑力和威望。这种营销方式太过依赖品牌的现有资产，只关注过去的辉煌。这种依赖会让营销人员产生错误的安全感，好像品牌一朝得到认可，财源就会滚滚而来。在现在这个活跃的市场中，如果还依照品牌历史数据进行营销策划，只能是自取灭亡。

“能量差异化”的底蕴

研究发现，消费者的激情、喜爱和购买力倾注于某些更小型的品牌组合。而这些成功品牌与一套消费评价标准间存在着密切的联系，它们为消费者提供了更激动人心、富有活力和创意的体验——简单说，这些联系反应了一个品牌的能量。品牌能量与三大因素息息相关。第一是品牌愿景，通常源于品牌所属公司的领导能力、信念和声誉；第二是品牌创新，在产品或服务设计、内容提供和用户体验上推陈出新；第三是品牌活力——品牌如何通过营销策略和其它交流形式在消费者中建立良好形象、引发共鸣、提高号召力和传递理念。

在能量评价标准中排名较高的品牌包括阿迪达斯、iPhone、耐克和微软。数据显示，品牌能量与品牌成熟度关联度不高：许多老字号也能和年轻品牌一样充满活力。以麦当劳和沃尔玛为例，他们都是高能量品牌。品牌能量在货品化的行业发挥着尤为重要的作用，因为忠诚度这类属性是各大品牌的必争之地。在航空业领域，最具能量的品牌包括西南航空、珍宝航空和维珍航空，它们产生消费者忠诚度远高于低能量品牌，如英国航空和达美航空。

能量差异性对品牌相关度的影响非常重要(图二)。没有相关度，品牌的光彩也会褪去。具有动能的品牌也许能从众多竞争者中脱颖而出，但对消费者却可能毫无意义。品牌相关度是消费者经过深思熟虑、反复试用、累积好感并最终购买的决定过程。这一理论的应用对今天盘旋下坠的市场具有重大意义。



能量差异化的特有指标为品牌发展势头及创新（brand momentum and creativity）、财务收益及股价建立了直接联系。市场上出现了大批具有能量差异性的品牌如亚马逊、Axe、Facebook、宜家、路虎、LG、乐高、塔塔Nano、Twitter、Whole Foods等。
差异性不仅代表了品牌的与众不同之处，同时也是品牌内涵、业绩盈余和竞争优势之所在。差异性由消费者对品牌三大属性的理解组成：一是价值，即品牌通过产品、服务或其它用户体验展示的特质；二是独特性，它体现了品牌的精髓、定位和品牌资产；三是特色，也就是品牌通过宣传赢得的声誉和建立的独特形象。

品牌动能的三大属性均与市场趋势和行业领导力有关，它们分别是：

1.品牌愿景

品牌愿景体现了品牌的发展方向和立足全球的视角。它传递了品牌的发展野心。有些品牌希望改变人类思考的方式，另一些则希望打破常规。有愿景的品牌立足高远，他们鼓励消费者参与到品牌建设中来，允许品牌在新领域闯荡并创造新的内涵。

公司的美誉度对品牌愿景的发展至关重要：一个企业对待消费者、雇员或社会的态度如何？它是否受到消费者的敬重？员工是否值得为它工作？它是否关心社会事务？它是否拥有独特并强势的企业文化？在这个信息透明的社会里，消费者不可能将品牌认知与企业的价值观和行为分隔开来。他们希望拥有强大愿景的品牌能代表高阶利益——这也是对品牌所属企业的要求。

通用、沃尔玛、丰田都是愿景型企业中的佼佼者，它们的节能型产品处于同行业的领先地位；西南航空说“雇员是我们的首位顾客”；宜家的雇员计划和它积极推广的环保和儿童福利理念使之成为了2007全球最有道德公司之一；赛百味开发了一种新式快餐馆，为消费者提供健康快餐。

2.品牌创新

创新分数高的品牌改变了消费者的感觉和行为方式。作为品牌动能的必备元素，创新主要缘于产品和服务体验及其它品牌互动所带来的触觉和感官的结合。创新可以通过革新、品牌形象研究、包装设计、技术应用、零售环境和用户服务改善等方式实现。品牌创新一刻都不能停止。企业必须坚持革新、不断优化服务、开发新型品牌体验。

W酒店就是勇于创新的最好示例，它在大堂提供无线网络接入，选用名师设计的“时尚应急包”等高端产品；耐克和苹果则联手研发“Nike+”运动跑鞋，用户将鞋与iPod连接后，iPod就可以存储并显示运动时间、距离、热量消耗值和步幅等数据。

3.品牌活力

充满活力的品牌通过其特有的推广方式在市场中营造刺激消费的氛围。品牌活力是三大属性中最情感化并即时可见的元素之一。它反应了一个品牌刺激消费者喜爱度的能力。传统意义上的品牌活力主要表现在大型广告宣传、非主流促销策略或高关注度的市场活动中，它有助于建立品牌形象、与使用者交流并传递品牌理念。活力品牌紧跟流行文化的脚步，成为消费者茶余饭后的谈资，并通过社交网络和品牌生态系统口口相传。

这个类别中得分最高的品牌分别展现了不同的风格：哈雷戴维森公司每年8月都会组织地球上最大规模的摩托车集会。Twitter将即时短信变成了一个由几百万人使用的流动社交网络。Mini Cooper给车主发放印有个性化信息的射频识别芯片，每当他们开车经过Mini广告牌时，这些信息就会在广告牌上闪动，让驾驶者惊喜连连。

能量驱动型企业

品牌要想突出重围获得成功就必须比其它品牌具有更强的差异性——一种动能差异性，让消费者感知到它的变化。能量差异性大的品牌对企业未来财务业绩的推动作用远大于统治市场几十年的传统品牌。

企业可以利用一套五级综合框架建立一个充满活力、让消费者无法抗拒的品牌，将品牌动力和创造力与可预测的财务业绩联系起来。

1.对品牌进行一次“能量审计”。目标就是构建一条确认当前资源和动能级别的基线，了解品牌的优缺点，检测品牌管理与新市场的动能要求是否一致。

2.让品牌成为业务的组织原则。寻找一个大家都接受的品牌意向，我们称之为“构建能量核心”——通过它确定消费者体验的全部内容，包括产品、服务和宣传。一个强大的能量核心允许品牌通过消费者态度和价值观对顾客进行细分，根据调查结果重组产品和服务以满足消费者更深层次的情感需求。一个强势的能量核心能让企业上下齐心拧成一股绳，朝着更远大的目标迈进。

3.建立一条动能价值链。公司的品牌目标必须落实到每一个人；所有参与者必须理解个人行为对品牌动能的刺激作用，推动动能核心的发展。这个过程需要由最高管理层开始并逐渐扩展到所有职能部门——销售、生产和运营、分销、信息技术、客户关系管理和人力资源。

4.成为一家能量推进型企业。管理层必须想方设法让整个公司充满活力。股东们需要将精力和激情转移到业务和职能部门的管理工作中去。一旦管理层对品牌和业务的远大抱负变成了企业文化的一部分，动能型企业的实现也将指日可待。

5.创造一个持续创新的良性循环。这最后一步就是确保企业和品牌的持续创新能力。品牌经理必须随时做好“洗心革面”的准备。品牌和业务一样总是处于永恒的变动中，我们必须认真倾听市场的声音、对产品和服务进行持续改进、为消费者提供个性化商品、与消费者分享创意。特别是在目前的经济大环境下，消费者的品牌需求不断提升，只有充分了解消费者认知和价值观的变化趋势，营销人员才能为品牌寻找到更合适的生存空间——甚至让它成长为一个消费者无法抗拒的品牌。

（文章来源：21世纪商业评论。本文原载于博斯公司季刊《战略与经营》，由博斯公司授权刊登。张沁/译）

向报童巴菲特看齐

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21世纪经济报道记者 陈晓平 上海报道 2009-8-1 0:49:42
2009年，中国有望超越美国，成为全球最大的汽车市场。“中国汽车行业至少还能成长20年。”上海畅联国际物流有限公司(下文称：畅联)总裁徐峰说，行业规模成长性强，供应链成本压缩空间大，以及行业缺少领军者，是他准备精耕细作汽车供应链的原因。
然而，汽车物流属于供应链整合中最复杂、最专业的课题之一。早在1945年，彼得·德鲁克就曾将汽车工业称作“工业中的工业”，一辆汽车平均有1万多个零部件组成，整车制造商逐渐采用定单生产(Build-to-Order，BTO)的模式，需要供应链具有灵活性和快速响应的能力，事多物杂，即使是先进的整车厂都认为亲自管理供应链力所不能及，纷纷将物流业务外包给专业的第三方物流。
因此，用畅联副总裁王毅东的话说，搞汽车物流“没有两把刷子不行，不然连门都走不进”。SAP北亚区汽车行业首席专家彭俊松认为，第三方物流能否提供专业的服务，取决于是否具备雄厚的物流基础设施和设备，同时具有先进的物流信息平台以及丰富物流管理和运作经验。
然而，畅联并不是专业的汽车物流服务商。畅联在2001年成立于上海外高桥保税区，两大股东——上海外高桥保税区联合发展有限公司(持股65%)、上海仪电控股集团(持股35%)，都是国资背景。畅联2008年实现了1.7亿服务收入，其中40%来自电子产业，汽车行业的收入不足30%，且收入绝大部分来自于进出口和保税物流。
畅联在2006年开始才切入汽车供应链管理的，但徐峰已经有了雄心勃勃的计划，规划在未来3-5年内，主攻民族品牌的整车制造商和零部件供应商，拿下3-5家整车厂和100家零部件供应商。目前，它已经为德尔福、吉利和奇瑞提供服务。
“敲”开德尔福
畅联进军汽车供应链，能够说动吉利、奇瑞的一大关键，在于服务德尔福(Delphi)的成功案例。
德尔福，从通用汽车剥离出来的公司，曾经是全球最大的汽车零部件供应商。正如通用的中国业务依然繁荣，德尔福在中国的业务也受益于行业的整体增长。德尔福是上海通用汽车有限公司(下文简称“上海通用”)主要的系统集成供应商之一，专注于汽车门锁系统、排气系统等领域，将这些系统相关的零部件组合起来，形成系统模块。德尔福在中国快速成长，之前由于各个事业部独立投资，4家分厂的供应链各成体系。然而，这种分散的状况却无法满足上海通用采用BTO模式的变化。
在变化之前，上海通用会提前数周给出生产计划，德尔福各分厂可以先行准备料件进行系统集成，供应链的快速响应压力并不大。然而，随着上海通用采用BTO生产，月计划、周计划都会发生很大变动，上海通用只能做到提前48小时发布准确的生产计划，如果德尔福继续采用原来的方式，只能储备足够多的库存，为通用各种车型生产所用。德尔福决定做出改变，48小时完成从接到订单、组织料件生产、送货到通用的所有步骤。它开始考虑聘请第三方物流服务商整合供应链，提供JIT(Just-in-time，准时制生产)的服务，即只将所需要的零件、只以所需要的数量、只在正好需要的时间送到生产线。
但是，德尔福在中国找不到专业的汽车物流服务商。德尔福的部分零部件和产品需要进出口，从事口岸物流的畅联与德尔福有合作。在得知德尔福的新需求后，畅联决定竞标。此前，虽然畅联曾经服务过丰田，但仅属于口岸物流，完全没有切入到供应链的管理。然而，德尔福对畅联进行包括信息系统在内的全面考察后，把绣球抛给了没有经验的畅联。畅联总裁徐峰承认，“只是因为德尔福没有选择，我们才有了机会，当时他们内部许多人反对。”畅联承诺，如果造成德尔福宕线，每分钟赔偿700美金。
2006年起，畅联全面接手德尔福的供应链管理，其在上海地区的数家工厂，所有进口或者国内料件首先集中在畅联的仓库，畅联与德尔福各分公司实现系统对接，按照其生产所需及时供货。比如，通用提前48小时下某款排气系统的定单，畅联的信息系统立马就能将该系统所需料件进行分解，形成一个料件的细目表，员工在得到这个表之后，在3-4个小时内备好所需料件，然后配送到德尔福流水线边，之后再将成品转送至整车厂。
在JIT配送服务方式中，降低库存的关键是基础数据必须准确，否则防止宕线的方式只能是增加库存，为此，畅联建立了专门的信息系统进行管理，其系统库存数据的准确率可以达到99.95%。当时，德尔福有位分厂厂长坚持一定要把物流仓库放在厂区附近，每天中午都会去看库存状况，这样才觉得踏实。目测的习惯不利于追求精益，畅联硬是把仓库移到了5公里之外，“那个厂长抽查了几次，系统数据和实物完全是对应的，觉得管得很好。”徐峰说。
只有在准确的数据基础上，畅联才能对零部件库存实施有效的管理，比如万向的产品，设定最低安全库存数是3天100个零件，那么只要降低到100以下，畅联就及时向万向发出预警。徐峰说，“如果实际数字不准确，比如低于最低库存40%，系统中不能得到显现，宕线的可能就非常高。”三年以来，德尔福4家工厂的库存降低了50%，畅联被其称为“亚太地区最佳物流供应商”。
“全链条”憧憬
虽然，德尔福的项目并没有让畅联挣到很多钱，但是行业中第一家公司给予的机会，让后者积累了行业的相关知识、经验，储备了一群专业人才，比如曾服务于沃尔玛的操作总监杨礼伟，而汽车部门总监闻人弘之前就是德尔福的物流经理。在商业机会上，畅联后来在与吉利、奇瑞等打交道时有了“敲门砖”，在同行中形成了“先发优势”。
目前，畅联与吉利宁波基地的合作，主要局限在总装线边的送料服务以及VMI仓库的管理，但是，对于精益化供应链，畅联有着更为宏大的设想，即希望借由提供JIS的服务，树立起第三方物流在生产供应链中的权威性，实现对零部件供应商的制约，并以此切入到循环取货(Milk Run)的管理，贯穿整个入厂物流的链条。
“传统上，零部件供应商的整合主要是整车厂的采购部门或者物流部门来推动的，第三方物流的权威性不足，但是一旦JIS做下来，由我们发布一手需求信息，需求是我们从总装线拉动的，后端环节的整合就比较容易。”王毅东如是诠释宁波项目的意义。
在徐峰的战略设计中，“循环取货”环节将是未来供应链服务主要的利润来源。据他介绍，奇瑞以及吉利宁波基地的零部件供应，主要依赖社会化供应网络，其中70-80%供应商在华东地区，约有2000家供应商，其中多数基本是单独送货。这种配送方式具有多种弊端：车子使用率低，社会成本浪费巨大；小型零部件在运输途中，可能会发生多次装卸，造成货物遗失或者破损；委托给各种社会车辆，送货的准时率低。这些损失或成本增加，整车厂多少都需要买单一部分。
事实上，投资大师沃伦·巴菲特就曾经是“循环取货”理论的实践者。巴菲特小时候曾在华盛顿做过报童，由于合理计算路径，小巴菲特总能准确地，且比其他人更快地完成送报，将他的送报业务经营成自己的“主营业务”，并因此小有储蓄。
畅联的构思事实上是向报童巴菲特看齐。畅联的目标是，通过整车厂与零部件供应商的整合，在5年内，在华东地区确立起Milk Run领导地位，通过系统统筹安排，经营若干条取货干线。“我们可以与沿线的供应商商量，约在固定时间、地点领取零部件，”据徐峰估计，“按照Milk Run的取货方式，车辆的使用率将会从55%提高到85%。”而集成物流的成本节约，将会在供应商、整车商以及第三方物流间分享。据悉，畅联已经与奇瑞汽车就Milk Run业务，达成初步的合作意向，将负责奇瑞华东地区零部件取货的两条主要运输干线。
不过，构想付诸实践，如果执行不力，显然无法让梦想照进现实，而畅联转向集成管理的过程中将会遭遇细节中的许多“魔鬼”，比如，需要对接供应商和整车厂，实现电子数据交换(EDI)，但是许多中小供应商信息化水平有限，行业内又缺少完善的数据交换标准；如如何设计合理的取货路线，管理社会化的运输车队也是不小挑战。对于畅联而言，最关键的是：通过吉利和奇瑞的项目，完成供应链服务的合拢，但能否成功仍还有待验证。

木材商破解宜家咒语

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21世纪经济报道记者 汪若菡 2009-8-1 6:03:30
2009年7月2日，黑龙江省伊春市友好区林业局下属的华丽木业有限责任公司(下称华丽木业)一个普通的工作日。
工人忙碌在生产线边上。桦木被切割成1米长、35毫米见方的木条，被拼接粘合成桌面与桌腿。抛光上漆和安装五金件后，将其置入宜家独有的棕色平板包装箱——华丽木业生产的实木餐桌(大拉桌)是宜家一款高价位产品，全部由桦木条拼接而成，2008年的出厂价格近120美元/张。
“它们在北美市场非常畅销，”华丽木业副总经理褚海明说，“从今年开始，也卖到了日本。”
华丽木业所在的友好林业局隶属伊春市，位于小兴安岭主山脉上，被28万公顷由红松、云杉、冷杉、落叶松和桦木等树木组成的丘陵林地所环绕。其地理位置十分偏僻，离最近的运输枢纽哈尔滨有340多公里。华丽木业与其兄弟公司华龙木业有限责任公司(下称华龙木业)每年为宜家生产将近600万美元的产品。
它随时通过供应商网络系统向工厂下订单。三周后，生产出来的家具从伊春被运到哈尔滨，再从那里销往近40个国家和地区的宜家商场。2007年开始，在宜家遍布全球的近300家商场里，已有超过22%的产品产自中国(中国的生产成本只有欧洲一些地方的1/3)。
这一比例延续到2009年——中国始终在宜家内部的出口国中排名第一。
高峰时期，华丽木业一年生产5万套大拉桌，其他型号的餐桌和配件不计其数。褚海明说，“工厂开足马力都未必能满足(宜家的)需求。”
但是，金融危机没有放过任何企业。
2008年全年，华丽木业和华龙木业都不得不苦等定单，全厂上下痛感“度日如年”。以大拉桌这个产品计算，生产数量几乎下降了一半，价格则下调12%。
“尤其在2008年的整个5月里，一个(大拉桌)定单也没有等到。”即使其上级单位友好林业局借与宜家合作之机，已经在2005年4月19日，获得了森林管理委员会(Forest Stewardship Council，FSC)的森林经营认证。
FSC是全球通行的最为严格的、关于森林管理和林产品加工贸易的认证体系，对友好林业局而言是一纸“通行证”。但尚未在国际化贸易的道路上体会“一路畅通”的快感，金融危机已经让供应商与零售商之间的矛盾昭然若揭。
1.通行证！护身符？
“我们的优势就在于选择做了FSC认证。”友好林业局的负责人，晟宇木业集团(华丽木业与华龙的母公司)的副总经理宁国斌下了这个结论。
宁国斌每年都要陪林业局局长参加宜家在青岛举行的北方区供应商大会。供应商也把这一年一度的会议，戏称为“压价大会”或者“诉苦大会”。
2007年，曾有90多位供应商在中国北方为全球宜家制造玻璃制品、沙发套、厨柜、各种木器和各种希奇古怪的小玩意。全面考虑供应链管理后，宜家的目标是将供应商数目压缩到60个左右。
“只有5%-10%左右的产能在为宜家工作的供应商，我们确实在有意识地加强对他们的检查，如果有不合格者，就会被淘汰掉。”宜家大中华贸易区社会和环境责任部门(Social and Environment，下称SE)经理王林说，因为所占份额太少，宜家很难要求这类公司按自己对环保和佣工及管理的标准去做。筛选过后，剩下的供应商则必须在规模、工艺和安全性上各有特色。
“事实证明，友好林业局(做FSC认证)是有前瞻性的。”参与这个项目的WWF高级林业项目官员安延说，FSC分成两部分：一是FSC森林经营(FM)，这是针对林业局所管辖森林或人工林的认证；一是FSC产销监管链(CoC)认证，通过生产流程至销售部门的整个过程来追踪FSC认证的材料。
中国已有千余家企业取得CoC认证；友好林业局与吉林省白河林业局则是中国第一批取得森林经营认证的国有林场。二者都是宜家、世界自然基金会(WWF)和中国国家林业科学院在2002年选中的第一批国有森林FSC认证试点单位，宜家和WWF为两个林业局提供了前期认证所需的资金和技术支持。
宜家此举，确有一部分是来自国际社会对待庞大零售帝国惯常的“挑剔”态度——舆论压力让宜家、沃尔玛等企业无一幸免。
相比因供应商中出现血汗工厂而频受指责的沃尔玛，宜家更“树大招风”——佣工问题外，它是一个年销售额为212亿欧元(2007年9月到2008年8月财年)的庞大资源消耗型企业，而在用木材造家具——而保护地球上日益稀少的森林资源，防止滥砍滥伐已经成了环保话题中的焦点。
一旦木材来源贴上FSC署名的“树型”标志，意味着某种意义上的“绝对安全”：不仅木材的采伐来自可持续利用的森林，并且在整个作业链条中，环境、生物多样性、当地文化、原住民、采伐工人和制造工人都得到了公正的对待。
跨国零售商们现在非常青睐这种安全的供应商——业内惯例是，通过FSC认证的木制品的销售价格在国际贸易中，能高出其他来源木制品20%到30%。
在FSC项目上，由宜家提供前期认证资金，WWF派来有关专家和友好林业局一起花费了3年多时间准备，终获通过。“可以说，得到FSC的企业获得了全球竞争的基础。”安延说。换言之，他们得到的是一纸全球“通行证”。
但这并非“护身符”。
“获得资格进入全球博弈的中国木材加工企业很快会发现，在这个市场中会面临更多压力和挑战。”中国林科院木材研究所研究员王天佑提出警告。
此间有国家政策因素：中国为保护所剩无几的森林资源，大量从国外进口木材。国家允许的年采伐量是8000万立方米，进口木材量已经是其一倍。中国的木材加工企业要想为国际市场生产家具或其他制品，需要使用进口木材，这就使得它的价格竞争力被削弱了。
友好林业局的窘景不幸被王天佑言中。
上世纪80年代中国大兴土木基建的热潮中，国有森林蓄积量减少了55%。为保护东北所剩不多的天然林区，从1998年起，国家在这一地区实施“天保工程”(天然林资源保护工程)，10年累计减伐木材产量1256.7万立方米；2009年，友好林业局被分配的一年木材采伐量只有16.5立方米。原料有限，想靠扩大规模生产来降低成本，打入国际市场未必可行。
“在国内市场上，无论家具还是木材销售中，因为FSC认证不普及，这类木材并不为家具制造商和消费者所承认。”宁国斌抱怨，“在国际销售中，友好因为遇到了特别能降价的宜家和经济危机，原本该比普通森林产品多出的20%到30%价格优势，我们目前还没拿到。”
中国供应商自身的情况还要复杂一些。比如，宜家计算出，中国北方区供应商们在2007年产品的总体成本是2.85%，全球宜家工厂的平均总体成本则只有1.62%。这个差距是被中国企业的生产效率、物流成本过大和技术创新缓慢等各种问题拖后腿所致。
好在友好林业局下属产业的结构设计多元化，有抗风险能力。早在国家于2000年启动天保工程，要求东北的国有林业局集体减伐时，友好林业局就成了黑龙江地区的林业局中最有紧迫感，转向最快的单位之一。
森林减伐，过去单纯靠木头吃饭的林业工人就要失业。友好林业局有6万人要吃饭，当务之急是要给这些人找到就业岗位和出路。
据2000年起就和友好林业局打交道的一位宜家工厂高级管理者回忆，在为工人和下属企业寻找项目上，友好林业局是他见过的“思路最开阔”的国有林业局。该局用了5年时间，使得每年1.98亿元的工业总产值的构成除去木材深加工外，还包括了：淀粉加工、钢铁铸造、有当地特色的工艺品制造、各种养殖业(其养鸡场是肯德基的全国供应商之一)等等。
因此，2010年，当FSC为期5年的认证有效期结束，需要林业局投入精力和财力继续认证下一个5年时，WWF的官员对友好林业局仍旧会选择参与这个项目感到有信心。
“他们一向看得比较长远，”安延说，“经济危机总会过去，随着FSC的推广，它会是未来中国木材加工企业在全球范围内同场竞技的基础。”
2009年7月8日的宜家供应商会议上，宁国斌和林业局得到一个重要信息：10月之后，中国供应商有可能被放入宜家的全球竞价体系来参与竞争，在此之前，他们只是单纯地参与大中华区的筛选。
“松木衣橱让我们尝到全球竞争的滋味，”宁国斌说：“现在欧洲一些地区在松木产品方面，能为宜家提供比友好林业局低一半的价格。”
2.“宜家咒语”
华丽和华龙木业是典型的靠宜家起家的供应商。1996年，宜家在中国的合资工厂负责人为寻找优质板材在东北地区进行地毯式搜索，找到了友好林业局下属的胶合板厂——双方合作由此而来。1997年，友好林业局利用自己的一个小车间尝试给宜家生产了4264块简易书架搁板。
随后，善于寻找全球最低价格的宜家采购开始注意到友好林业局。
2000年前后，友好林业局专为宜家设立的华丽和华龙两个木业工厂，随着宜家的庞大定单一起成长。这一类型的供应商，始终面临“宜家咒语”。
宜家素以“成本杀手”闻名。其创始人英格瓦·坎普拉德1943年创立公司，基本理念就是在制造成本偏低的地方找到供应商，以维持低价。在过去的8年内，宜家曾成功地将全部产品的价格降低了超过20%。
以其最著名的产品“毕利”书架为例，20世纪90年代，“毕利”在东德生产。两德统一后，货币升值，东德工人的工资赶上了西方标准，加之老款“毕利”的加工工艺出现问题，宜家不能再以便宜的价格将其购入——于是，它从货单上消失了。直到宜家解决了制造问题，并且重新将其成本降低，“毕利”才重回产品目录。
如今，华龙木业可能重演“毕利”事件。即使手持FSC认证，但它被告知，生产了多年的松木衣橱有可能在2009年10月停产。“宜家在跟我们商量，是否让华龙也转而生产桦木产品，或者改生产松木的其他家具。”
事实证明，一个被宜家控制了绝大部分产能的供应商，在产品上与之讨价还价毫无胜算。甚至宜家自己在中国独资建立的工厂在其采购系统中得到的待遇，也和供应商并无二致。
10年间，宜家大连、北京工厂的生产人员将其全球最著名的桦木扶手椅Kimsta出厂价格从34美元降到22美元。按照宜家的习惯，当成本无法再被压缩时，Kimsta结束了产品生命周期，被风格类似但成本更低的扶手椅POANG取代。而POANG已经被降到17美元。即便如此，宜家精明的采购员们仍会不厌其烦地告诉工厂负责人，他们能在某个省份找到一家中国厂商，答应以更为低廉的价格加工和制造POANG。
“这是中国，想用更低价格进入者从来都不乏其人。”一位宜家工厂的工作人员说。
大拉桌这款产品，成了供应商和宜家采购人员之间的拉锯式博弈的缩影。
“我们每年、每月，甚至每时每刻都在为降价问题讨论不休。”褚海明说。
将毛利控制在10%-15%之间，华丽木业很是费劲儿。10年前，宜家给出的大拉桌的收购价是80美元，那时的桦木原料才200元人民币/立方米。现在原料涨了4倍，达到800元人民币/立方米，收购价格仅仅提高20多美元。其中，工厂还要吞下《新劳动法》带来的劳动力成本上升、人民币升值带来的各种成本。
面对宜家采购每年提出降价的要求，工厂通常列举成本计算后的各种难处，并且宣称“再降价就不做了”。这种摊牌式的斗智斗勇，对工厂和宜家来说，都是家常便饭。
宜家的目标是每年将全部产品的价格平均降低2%到3%左右，采购人员为此出尽法宝。在安抚供应商，许诺维持或稍微抬高收购价格时，宜家会要求对方提高所用木头材质或换更好的五金件；而中国政府一旦将木材出口企业的出口退税率调高3%，宜家就会立刻做出反应，希望企业降价。
华丽木业和宜家曾各有胜负，但在金融危机面前，工厂让步了。
特殊时期，工厂需要支持宜家降价促销维持业务，“因此我们将大拉桌出厂价格下调8%到10%。”褚海明说，“接下来，宜家要求供应商使用更环保的水性漆，这种漆的价格高于我们过去使用的漆12%。”为保证工厂照常运转，在找到其他零售商的稳定定单前，华丽木业咬牙接受宜家开出的条件。
不过，褚海明也承认，“为宜家工作有很多好处，工厂在加工、研发和管理能力上不知不觉中就和国际接轨了。”
一路行过，华丽木业工厂的墙上，贴着宜家的IWAY准则(《探索家庭装修产品的宜家之路》The IKEA Way on Purchasing Furnishing Product)。这是在2000年前后，宜家为全球供货商制定的一整套清晰、明确的规章。其中涵盖从最低工资到加班时间、工厂劳动条件和对废物处理方法，甚至对出现意外状况的工厂紧急出口管理和灭火器摆放也有所规定。
对于每一个能够进入宜家选择范围的供应商来说，要面对宜家的采购、技术人员及定单管理者形成的一个稳定的三人小组。宜家还有独立的质量检测小组和SE部门，将不定期巡视、检查产品质量和IWAY实行状况——在整个大中华区，SE部门有30多人。
过去，华丽有将近500个工人，分成两班为宜家生产。2009年，只保留了240多个工人，这些都是被宜家对产品的“苛刻”要求培养出来的熟练工。宜家对桌面厚度的误差要求控制在零点几毫米，不过华丽木业在SE部门关于IWAY的检查中也拿到了80分——这使得他们为以色列的客户开发新产品(婴儿床)时，前后只花了两个月。
“在这几个月，其实还有更多的美国和欧洲采购找我们谈过生意，”褚海明说，但他们变得谨慎多了，希望能多找到几个利润高，而且定单稳定的长期客户。
10年间，华丽、华龙木业都曾为英国和美国的顾客做过代工。但因为前几年宜家需求旺盛，不得不开足马力，所以至今宜家之外的定单总量占不到他们销售额的20%。
“一半以上的定单来自一个主顾，对任何供应商来说，都是危险的。”北京林业大学经管学院副院长温亚利指出，“但在经济危机之前，在劳动力密集型的木制品行业，恐怕只有少数目光长远的中国供应商有动力去解决业务结构问题。”
7月2日，华丽木业的另外一条生产线上，工人在为一批桦木围栏涂白色油漆。“这是我们刚拿到的一个新的海外定单，和宜家无关，”褚海明解释，工厂要为一个以色列零售商生产3000件婴儿床——围栏是婴儿床的重要部件之一。
这可能是华丽木业开始打破“宜家咒语”的开始。
因为有与宜家合作的经验和木材来自FSC认证的优势，整个定单谈判过程异常顺利：对方的采购人员只来看了一次工厂条件，很快就谈妥了。
“(定单)量是小了点，但利润确实比给宜家生产高。” 褚海明说，“接下来，如果我们再接单的话，一定不能再接宜家的了。”

煌上煌“去家族化”

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21世纪经济报道记者 张若语 南昌报道 2009-8-1 2:09:42
作为当地养鸭合作社的社长，王文广每天都要去村里水塘边转悠两圈，问问这家的鸭有没有防疫，掂掂那家的鸭体重有没有达标。

他手下有近两百户社员，而他的主要任务就是根据与煌上煌签订的合同，向每家农户分配煌上煌统一运来的鸭苗，并全程监控这些鸭的喂养过程，直至将规定数目的毛鸭送上收货车。

以卤制品为主打产品的江西煌上煌集团目前已在全国建立起了300多个这样的订单畜禽养殖基地。

16年前，当煌上煌创始人徐桂芬在南昌“绳金塔”附近开设第一家烤卤店时，无论如何也没有想到，今天能够拥有2500多家连锁店，而为其提供原料的农户已经超过了 6万户。

2009年7月 17日，煌上煌旗下食品股份公司与达晨创投签约，通过出让8%股份获得来自后者3600万元的投资。而以此为节点，煌上煌的上市计划也将正式驶入快车道。

“对于煌上煌来说，从现在开始将进入二次创业的状态。烤卤业是中国的传统食品，我们的目标是打造这个领域的百年老店。” 煌上煌集团总裁褚建庚说。

从烤卤小店到2500家连锁店

现在回过头看，煌上煌的诞生其实是“被动”的。

20世纪90年代初，徐桂芬所供职的南昌肉食品公司首先受到市场化的冲击。与许多同事一样，她也成为下岗分流的一员。

按照一般的逻辑，开一家烤卤店不过是一个下岗女工用以谋生的小营生。然而，商业世家出身的徐桂芬却有着更为长远的眼光。随着这个家庭式作坊的生意开始越来越好，徐桂芬开始反复说服在江西一家机关单位驻珠海办事处任工贸公司老总的丈夫褚建庚回南昌一起创业。

1996年，褚建庚的加盟无疑成为煌上煌发展的一个重要转折点。

在褚建庚的大力主导下，半年内煌上煌就以自营的方式连续新开设了十家分店。

而随着新店的快速铺开，仅靠自有资金显得捉襟见肘。褚建庚开始酝酿，“要拓展销售渠道，扩大市场份额，只能借鸡生蛋。”

随着煌上煌在南昌迅速扩展到80多家，1998年，褚建庚开始构建覆盖全省并且辐射省外的销售网络，以行政区划为单位实行总代理制。

到2001年，江西煌上煌成立集团公司，徐桂芬出任董事局主席，褚建庚任总裁。煌上煌的产业模型开始初具规模。

现在，除总部南昌之外，煌上煌在北京、上海、东莞 、福州、西安、沈阳建立起了6个分公司及烤卤基地，分别辐射华北、华东、华南、西北和东北区域，连锁专卖店超过2500家，其中30%是直营，70%为加盟。

“其实我们还是保守了，应该早5年就开始大规模扩张。” 褚建庚说，“未来五年，我们计划将分公司增加到20个，产值做到100个亿，连锁店超过5000家。”

而目前最让褚建庚苦恼的问题之一，就是大城市的扩张问题。

现在煌上煌发展最快的大城市是深圳，有专卖店300多家，而在北京、上海只分别有30多家和20多家。

“北京、上海的数量肯定还是太少，但在大城市加盟推广起来很难，主要原因是店租太贵，卤制品是家常消费，成本很难摊销到消费者手中，所以目前在北京、上海地区大部分都是我们的自营店。” 褚建庚说。

为了应对大城市店面难找的问题，煌上煌从今年起积极寻找收购对象，试图采用收购的办法来扩张布点。

“收购上海山林食品公司的案子已经谈得差不多了。” 褚建庚透露，“这家公司主要是在上海发展，光自营店有100多家，我们考察发现，很多店的地理位置都非常不错。这个项目收购成功后，我们在上海的布点将有很大的突破。”另外，在北京也有几家食品公司进入煌上煌视野，“还在谈，暂时还不是很成熟。”

公司+专业合作社+农户

随着卤品店的一再扩张，保证原料供应的稳定性和质量成为一个核心任务。

为了控制住产业链上端，煌上煌的一个原则是，每扩张到一个地区，必然先是搞产业基地，把供应链建设起来，然后才是铺网络。

煌上煌的主打产品是鸭子，这个需要大水塘的养殖条件，靠集中自养并不现实，为此，煌上煌一直在寻求与农民养殖户最佳的紧密合作方式。

2003年，煌上煌集团曾在小范围的几个村尝试与农民直接签养鸭订单，向农户赊鸭苗、赊饲料，但到了按合同收购鸭子的时候，一大半的鸭子却被农民私自卖了。此后，又尝试委托中间商收购，但一些中间商唯利是图，想各种办法压榨养鸭户的收益。

经过摸索，现在煌上煌主要采取的是公司+农民专业合作社+农户的模式。

“合作社也是赢利性组织，在每只鸭里都会抽取一定的费用，但与中间商不同的是，我们是扎根在当地，不是一锤子买卖。” 王文广说，“合作社还有一套严格的内部管理制度，并定期检查鸭子的生长和防疫情况。”

“我们主要做四定，定养殖品种、定收购数量、定收购时间、定价格，同时向农户提供我们自己养殖的鸭苗、饲料、养殖技术。这样，农户的经营风险降到最低，我们的产品来源和品质都得到了保证。”褚建庚说。

2005年，受“禽流感”的影响，南昌地区禽类产品市场一度非常不景气，1斤毛鸭最低只能卖到1.8元，但通过合作社与“煌上煌”签约的养殖户却仍能享受每斤4.5元的收购价。

这次事件使煌上煌在农民中的号召力大大增加。

王文广算了这样一笔账，“鸭苗、防疫、饲料都是公司提供的，按照协议，70-80天后，煌上煌派人前来收鸭，只要达标的毛鸭，一律按12元一只来收，扣除退还给煌上煌的成本和合作社的费用，不到3个月的时间，一户农户养5000只鸭可净得大约1万块钱。”

现在，煌上煌已在全国建立了300多个畜禽、水产养殖基地，加工的农产品包括鸭、猪、牛、鸡、鹅、水产、蔬菜等。

而随着今年9月占地380亩的屠宰基地落成，煌上煌将最终形成“家禽养殖—屠宰加工—肉制品深加工—销售网络”的一体化产业化经营模式。

去家族化

“据我所知，到煌上煌‘提亲’的机构起码有60-80家，当时煌上煌对引进投资态度不是很积极，我对负责这个项目的同事说，人家拒绝我们不要紧，至少要保持一个月一次的当面或电话攻势，达晨追了煌上煌三年才追到手，由此可见要娶‘美女’非常不容易。”达晨董事长刘昼在与煌上煌的签约仪式上说。

相对于一些对引资望眼欲穿的企业，为何煌上煌对于资本的垂青却是羞羞答答？

据记者了解，这中间的主要隐情是，家族内部对于将家族企业推向公众公司的犹豫。

事实上，早在13年前，煌上煌就有过一次清理家族管理的风波。

徐桂芬创业之初，褚建庚远在珠海，小店主要由娘家亲戚协助打理。而随着煌上煌的发展一日千里，一些不擅长管理的亲戚占据着重要岗位，家族式管理的弊端日益显现。对此，徐桂芬心知肚明，她先是力劝有管理能力的丈夫褚建庚回赣，接下来便是说服父母姐弟让出重要管理岗位。

然而，改革改到亲人头上却是知易行难。一场轩然大波最后还是不得不爆发。最后的解决方式是，徐桂芬去银行贷款给亲戚们予以经济补偿。

这次风波对成就今天的煌上煌集团至关重要，否则，也许后面褚建庚一系列大胆的扩张计划都无法实现，也就没有煌上煌的今天。

然而，即便如此，随着煌上煌的快速壮大，走到今天，依然还是没有完全跳出家族企业的樊篱。

“目前煌上煌集团许多重要的管理职位都是沾亲带故的人在担任，有些人对于上市并不是很愿意。”一位接近煌上煌的人士说。

“如果早决定上市，也许两年前我们就已经是上市公司了。内部有一些不同的看法，到现在才基本统一意见，下定决心成为公众公司。” 褚建庚说，“不是因为缺钱，而是为了真正建立起现代企业制度。”

作为上市的拥护派，在褚建庚看来，烤卤是中国的传统食品，煌上煌的目标是打造这个领域百年老店，而要实现这个目标，必须从家族企业走向现代企业管理制度。“民营企业，尤其是家族式企业，在管理上有一些不完善的地方，成为公众公司后，可以接受监督，这会‘逼’得我们更加规范。”

去年10月，煌上煌集团拿出最重要的食品资产成立了江西煌上煌食品股份有限公司，但主要股东仍是家族成员，作为战略投资者参股的达晨则是首次真正引入的外部股东。

“过去煌上煌在公司治理上有一些随意的地方，以后无论是决策还是执行都要严格按照股份公司治理规则来执行。” 江西煌上煌食品股份有限公司总经理、褚氏夫妇的长子褚浚说。

这位煌上煌未来的接班人坦承，“如果不上市，也许我们不会有这么大的压力，怎么做自己说了算，做好做坏都是自己的。但现在不一样，我们必须对股东负有信托责任。”

此外，吸引人才也是煌上煌决意上市考量的另一个重要原因。

“卤制品行业门槛并不高，一些新起来的企业扩张也很快，我们感觉要学习要改进的地方也很多。在这样的情况下，要带来新的变革，最缺的是人才，尤其是高级人才，希望上市能吸引更多的人才加盟，改善目前的管理层结构。” 褚建庚说。