看，那些挑战者们

陈晓平 2008-10-25 0:51:26 -->
波士顿咨询公司(BCG)的资深合伙人林杰敏(Jim Hemerling)现在常驻旧金山，这位前BCG大中华区领导人，仍然记得不少中国商业领袖们的有趣故事，其中包括好孩子集团的董事长兼CEO宋郑还。好孩子是全球最大的婴儿车制造商。
宋曾经是一位数学老师，刚接手企业时效益很糟糕，以至于他自己设计的婴儿车都没钱来生产，只能将专利出售。尽管如此，出售后得到的4万块钱，除了付工资、买原料，宋郑还还专门花钱修缮了公司大门，这让外国人林杰敏很奇怪。宋的回答是“我想让员工每天上班都知道，他们在为一个真正的公司工作，而公司是有未来的”。
在中国，林杰敏还遇到了许多和宋一样雄心勃勃的企业家，比如汇源的朱新礼，“他就像一个专家，即使没有详尽调研，感觉他仍能就中国每个区域市场、每个经销商甚至每个城市侃侃而谈”，他也知道无锡尚德的施正荣拥有新南威尔士大学的物理学博士学位，其师从世界太阳能之父——马丁·格林教授。这些企业家领导的公司都有或曾有一个共同点，迅速崛起，志向远大，在成本优势、积极创新和发展策略等各方面向那些老牌跨国公司提出挑战。
这些挑战者们，正在改变由传统老牌企业主宰、井然有序的商业图景。这是因为，全球化的时代，正在被“全球性”的时代取代。
这并不仅仅是一个概念的术语，而是基于这样的观察：在《全球性：在任何地方与任何人进行任何的竞争》一书中，林杰敏和BCG的同事Harold L.Sirkin、Arindam K.Bhattacharya认为，“在全球性时代，每个企业都必须为了争夺资源和市场份额，在每个市场与来自每个地方的每个人进行竞争。”竞争的标的物包括：资源、人才、创意、客户、分销、合作关系、知识产权等等。这意味着，可口可乐不仅仅需要认真对待汇源、娃哈哈这样的本土对手，还要小心提防他们未来在母国市场与自己短兵相接。
书里还谈到：“在全球化时代，业务模式通常是集中式的、自上而下、流程驱动，影响力也是逐渐从西方转移到东方，快速发展经济体的企业通常只扮演着供应商和批发商的角色，有时还是本地经销商或合伙人。”
在林杰敏看来，这些挑战者们获胜的原因绝非仅仅是低成本。比如，宋郑还在创业初期就认定创新而非低成本才是好孩子的出路，因此现在企业以每12小时开发一项新产品的速率进行创新，并在全球各地设有研发中心。而印度的亚拉文眼科医疗集团(Aravind Eye Care System)颠覆了传统的白内障收入模式——在传统医院，外科医生负责从接收病人、检查、手术、监测康复所有环节，而在亚拉文，手术按照自然顺序从这个手术台移到下个手术台，昂贵的医疗设备可以24小时运转，医生与职员分工更加细密，以至于其成本只有相当于美国病人支付的1/5。
相比较20世纪初崛起的美国企业、20世纪70年代的日本制造商，林杰敏和其同事认定，“这一次由迅速发展中的经济体所掀起的全球竞争浪潮，比以往任何一次都大得多，激烈得多”，他们将此比喻为“海啸”，其理由包括：
首先，成长环境更为特殊，挑战者的母国拥有大量市场、资源与劳动力，在高成本、低增长国家没有遗留资产，意味着走出国门前规模已经非常可观；其次，得益于遍及全球的通信网络、国际法和自由贸易政策，资源、人才可获得性增强，能够更为便利地利用全球的资本、人才、技术和信息；在这些快速发展的经济体中，充满了永无止境的渴望，“我们以此来解释为什么商务类书籍在中国像烙饼一样畅销；为什么印度乡下的农民忙于业务流程外包这样的第二职业”，书中写道。
不过，林杰敏也承认，挑战者的崛起并不必然导致现任者的没落。而且，在这一过程中，这些挑战者的崛起已经引起了巨头们的关注。
当通用电器总裁伊梅尔特在2006年读到BCG推出的“挑战者一百强”榜单时，他马上做了一个让作者意外的举动。他和他的领导团队将名单上的企业迅速分成四类：客户、供应商、竞争者和非结盟者，伊梅尔特解释道，“我们的目标是希望拥有大量的客户和大量的供应商，不要竞争者。”对于通用电器这样的行业领导者来说，它更需要把握一种趋势，而非单纯地陷入与挑战者的交战中。
“有一些挑战者会跻身成为世界级的领袖，另外一些人则将完全在雷达屏幕上消失。”林杰敏和合作者建议，为了在全球性时代生存、竞争和成功，每家公司都应该致力于解决“全球性的七大困斗”，包括：考虑成本差距；培养人才；深入市场；择地运营；想得大、做得快、走出去；凭借智慧实现创新；提倡多样化。