双面中影

作者：本报记者 张天阔 实习记者 顾鑫 发表日期：2008年9月26日
成为一家优秀的国际电影公司有多难？ 在中国电影集团公司(下称：中影)成立后的第7个年头，中影董事长韩三平开始体验个中滋味。 1999年2月，在广电总局的主导下，原中国电影公司、北京电影制片厂、中国儿童电影制片厂、中国电影合作制片公司、中国电影器材公司、电影卫星频道节目中心、北京电影洗印录像技术厂、华韵影视光盘有限责任公司等8家单位组成中国电影集团公司。凭借国家的行政力量，合并后的中影，随即从单纯的电影发行公司变身为业内拥有最完整产业链条的电影公司。 2007年初，此前是中影集团总经理的韩三平升任集团董事长。上任伊始，这位老电影人提出中影的“六面出击”，要在“制片、制作、营销、发行、院线、后期开发”六大环节锻造竞争力。同年，这家长期以来“整而不合”的集团公司，开始业务整合，并宣布重启集团上市计划。 不过，在此之前，中影需要先回答的是：成为一家纯粹的电影公司有多难？ “长子” 行政垄断从来不会成为一家公司可持续的竞争力。中影的垄断优势，存在被削弱的风险。毕竟，在2003年8月，继中影之后，国内第二家拥有进口影片全国发行权的机构——华夏电影发行有限责任公司正式挂牌成立。而在去年，中影集团在数字院线独家经营权的垄断地位也宣告结束。 作为中国电影产业中唯一的“国家队”，中影集团拥有众多优势资源。但正如家中的嫡长子，在拥有“家产继承优先权”的同时，往往要管教弟妹，行使部分家长的职能。这就决定了中影很难期望得到跟上影、西影等“地方队”一样的自由度，更无法与华谊兄弟、保利博纳这样的“俱乐部队”相比。 2005年，中影曾经谋求在香港主板上市，被有关部门叫停，原因是“文化安全”。对中影而言，“文化责任”的影响并不止是体现在这次上市之中。 对于中影而言，公司的目的并非仅仅只是“为股东创造利润”，而公司的概念也并非仅仅是“创造客户”的组织体。如何平衡公司的“社会效益”和“经济效益”，这对民营电影公司和国外同行来说不算问题的问题，对于中影集团来说，却是决定进退速度的关键因素之一。 在中影内部，长期存在一套独特的“会计制度”。2004年，开始实施一套影片效益的综合考核标准，这是中影集团的CFO姜涛的创意。在这套标准中，判断一个影片的效益采用“票房+社会效益”的计算方式。 “我们将获得政府及协会的各种奖项量化成创造的收入，你获单项奖我给你算多少钱，你获金鸡奖我给你算多少钱，得最佳演员、最佳导演奖算多少钱，这套体系都有详细指标。”按照这套办法，票房亏损了100万的影片，如果获得了相当于100万的政府奖，就算是没有亏损，如果被海外公司花10万买了版权，按照鼓励输出的政策，这个收益可以算成20万或30万。当时得到了公司的认可。 “这些毕竟都给中影集团创造了社会效益，创造、树立了正面的影响。”姜涛补充道。 除了“文化责任”外，中影集团全资子公司中影新农村数字电影发行有限公司(下称：中影新农村)、中国电影集团公司电影进出口分公司(下称：电影进出口分公司)等机构，还代表电影局承担着部分行政职能。中影新农村负责代表电影管理局购买农村题材电影，再交由国家电影数字管理中心推向农村市场，电影管理局副局长毛羽告诉记者，电影管理局去年拨给中影新农村的经费是300万元人民币，今年将会提高到500万，“每年基本上维持刚刚好够的水平”。所以这部分业务，目前没有太大的盈利可能。 而电影进出口分公司则垄断了每年20部国外影片的进口权，则让中影拥有“超越竞争”的优势，例如国外电影公司更倾向于选择中影作为合拍片的中方合作者。在某种程度上说，由一家电影公司负责进口的做法有其道理所在，一名中影的员工告诉记者，“在台湾，只要美国大片商一来，台湾的院线老板们就都到飞机场排队欢迎，争取获得发行权。现在美国片商到大陆来，得乖乖打着出租车到中影门口，如果有了竞争，美国大老板的肚子就挺起来了。” 事实上，行政垄断从来不会成为一家公司可持续的竞争力。中影的垄断优势，存在被削弱的风险。毕竟，在2003年8月，继中影之后，国内第二家拥有进口影片全国发行权的机构——华夏电影发行有限责任公司正式挂牌成立。而在去年，中影集团在数字院线独家经营权的垄断地位也宣告结束。 这些问题，随着韩三平宣布在2007年重启中影上市计划而重新摆上了台面。据了解，目前各相关机构已经进驻中影。对于韩三平此举，易凯资本首席执行官王冉的理解是韩希望借助上市带来的外部推力完成对集团内部的体制改革。那么，双面中影将如何厘清包括制片在内的、各个环节中重叠着的官商身份？ “我们是集团整体上市。但是合拍业务不能上、进口业务不能上、电影频道不能上。”对于上市，姜涛不愿意透露更多的信息。 资“识” 包括中信国安、央视远图、鹿泉市第二建筑公司、四川峨影在内的来自各个行业的十余名股东进入了中影的制片业务。 2002年，姜涛从中影全资拥有的电影频道，调回总部任财务总监，在主管集团财务的同时，还从当时的分管制片的集团副总经理韩三平手中接过了一个任务，就是主管中影旗下的5家制片公司。用他的话说，在此后的五年里，他用“80%的时间在制片，20%的时间在管财务。”如今姜涛是中影的CFO。 事实上，与其说姜涛“制片”，不如说姜涛“引资制片”。 2003年开始，中国开始文化产业改革，尝试推行多元化股权结构。通过政府主导而诞生的行业旗舰中影集团，首当其冲要成为变革急先锋。1999年成立以来，规模庞大的中影集团一直处于“整而不合”的状态，毕竟原来的8家单位各有历史。“合并之前，北影厂、中影公司、童影厂、合拍公司就都有制片能力，合并之后，一是鼓励产权结构多样化，二是作为国有企业还要考虑到人事安排，所以就将这些制作部门变成了并行的5个制片公司。”姜涛说。除了四家电影制片公司以外，北影厂的电视剧制作部单独出来，成为了第五制片公司。 引入多元资本，无疑可以推动实质性的整合。同时如果引资得当，也将解决资金不足和管理僵化的问题。 不过，事后诸葛地审视这段变革历程，可以说，站在起点就能望见终点，中影并没有系统地论证引资的战略目标和执行方案。 5家制片公司成为引资试点。当时的中影集团管理层决定，让旗下的五大制片公司自行寻找并吸纳新的股东，上报集团批复。此后，包括中信国安、央视远图、鹿泉市第二建筑公司、四川峨影在内的来自各个行业的十余名股东进入了中影的制片业务。 一时间，中影集团内部出现群雄逐“资”的格局，引资路径，则五花八门。其中第二制片公司引进的是鹿泉市第二建筑公司的投资，而第三和第四制片公司，则牵手国际电影大亨。 姜涛代表集团亲自接洽的，是中影旗下的中国儿童电影制片厂(下称：儿影)和中国电影合作制片公司(下称：合拍公司)的合作方，也就是第三、第四制片公司的合作方。儿影的合作对象确定为专门从事动画制片的加拿大英瑞奇集团(EAE Group Inc.)，成立了中影动画产业有限公司，理由是当时中影没有自己的动画部门，必须依靠国外的技术和力量。而为第四公司引进的，则是引资改制中最为引人注目的合作者——来自美国的华纳集团和浙江的民营企业浙江横店集团。注册资本800万美金的中影华纳横店影视公司的产生，则更多出于战略上的考虑。姜涛最基本的判断是，“三方都拥有不错的资源”。 “当时的谈判很有意思，华纳方面，英语说得很快，中文比大山还好；横店的代表说浙江话，比外语还难懂；他们都可以在桌上讨论，只有我们说什么他们全能听懂，讨论时只能躲到门外去。”姜涛笑道。虽然“语言”不通，但却目的明确。 “华纳希望通过跟中影的合作打入中国市场，在他们看来中国是美国电影唯一没有染指的地方，我们之间签的是排他协议，横店则希望通过合作向上游延伸。”姜涛说。而作为中影，除了通过改制带来活力外，还希望能够通过华纳打入海外市场。按照合同，中影、华纳、横店之间的股份比例是4:3:3。“这在当时成为业内的重点新闻，还受到了政府的表彰。”姜涛说。 但即使如此，改制后中影集团的制片业务“经济方面考量都不是很理想”。 以中影华纳横店为例，合资后的大制作——《面纱》，票房惨败。单笔1480万元人民币的投入，最终只回收了80万。在合资公司内部，三个股东都有权推荐影片，是否立项，要靠投票决定。“《面纱》的问题出在故事不吸引人。当时中影已经推荐过几个项目，三方都同意，效益也不错。随后华纳方面推荐了《面纱》，虽然包括韩总在内，我们都觉得不太好，但还是通过了。”姜涛解释道，这主要是出于希望合作继续的考虑。最终票房证实了中影的市场判断。 对市场的不同理解只是合资公司遇到的问题之一，此外，股东间在主旋律影片的投入上也存在分歧；更重要的是，合资后的5家制片公司规模都在20人左右，虽然编制不大，但都分别配有发行和市场部门。虽然背靠中影集团的大树，但是与攥指成拳的华谊兄弟等民营公司相比，力量相对分散。特别是2005年起中影开始涉足包括《投名状》等大片的拍摄时，更大的投入和更长的周期让规模较小的合资公司难以控制，而更大牌的合作者也希望能够直接跟中影集团对话。 在赵海城看来，上述因素客观地促成了制片分公司的产生。 变阵 “九龙治水不如一条龙呢。”制片分公司成立后，已有至少三家合资公司以效益不佳，不希望影响集团上市为由，申请解散。除中影动画产业有限公司外，由于华纳方面收缩其在中国的业务，目前仍有项目运作的中影华纳横店也不排除解散的可能。 2007年年初，中影华纳横店影视公司总经理赵海城被召回中影集团总部，此前，这家成立于2003年的合资公司刚刚投资拍摄了宁浩导演的《疯狂的石头》，不到300万的投入带来逼近2000万的票房，创造了小成本商业片的票房奇迹。 随后，韩三平将集团策划部、制片部、制片财务处三个部门整建制建立了中影制片分公司，全面负责中影集团的制片任务，赵海城被任命为制片分公司总经理兼总经理助理。 “权责更加明确，力量更加统一，是当时决定成立制片分公司时的基本目的。”中影集团总经理助理兼中影制片分公司总经理赵海城告诉记者。 不论从哪个角度看，制片分公司的成立，都可以视为中影改变公司治理结构的代表性举动。这可以从细节中得到印证，例如，前文提及的姜涛所设计的绩效考核标准，将不会在制片分公司中推行。因为“制片分公司是在集团的整体产业链中的，它的效益要通过后面的营销和发行实现，对制片分公司的考核要纳入集团产业链的角度的。” “我特别明白，成立制片分公司，是集团希望找到一个打板子的人。”赵海城笑道。制片分公司成立之前，合资公司的影片创作生产不同流程，分别由集团的三个不同管理部门负责，其中，策划部管剧本，制片部管生产管理，制片财务处管资金投放和资金安全。小项目尚可，大项目做起来，就难免会出现扯皮、权责不清的现象。 “本身按照这个产业的规律，业务就是有交叉，比如，你很难说立项是策划部管还是财务处管，作为职能部门大家可以推脱。但成立了制片分公司，对不起，就是你制片公司管，集团领导找下来，总不会找到发行公司去。”赵海城笑道。“现在要是出了问题，可以直接找分公司，找赵海城。” 不少中影的员工习惯将制片分公司叫做“第六制片公司”，但是对于中影集团而言，分公司的位置显然不止是“第六”而已。虽然韩三平曾经在接受采访时表示，对那些以前参股的制作公司，中影的影响力将只限于董事会层面，有好的项目中影还是会投资。但是据一合资公司负责人表示，制片分公司成立后，已有至少三家合资公司以效益不佳，不希望影响集团上市为由，申请解散。除中影动画产业有限公司外，由于华纳方面收缩其在中国的业务，目前仍有项目运作的中影华纳横店也不排除解散的可能。 “九龙治水不如一条龙呢。”面对原合资公司人员是否会编入新的制片分公司的问题，姜涛如是回答。 协同 中影集团过去18个月中在制片、制作、营销、发行、院线、后期开发六个环节的诸多举措，则是试图通过公司组织架构改革，让这个链条变得更加牢靠。其中较为关键的，就是在各个环节上成立直属集团、权责明确的分公司。 “随着电影产业本身的发展和集团发展思路的明确，去年中影专门成立了营销分公司。每一部电影从立项开始，营销分公司和发行分公司就会直接参与进来，什么阶段要送给对应部门看，什么阶段要把相关团队召集起来讨论，都形成了固定的流程。让各方的利益达成一致，找到最佳的契合点和方式。”在2007年中影投资的两部商业大片《投名状》和《长江七号》中，营销的作用已初步显现。 “衡量一个公司的制片能力，主要有三个标准，要与一流的创作人员有比较稳定的合作、再有就是完善的管理体系。还有就是他的制片力量得益于他的营销发行等环节的支持，如果把产业链上的其他环节放弃的话，中影的制片力量也会受到影响。”赵海城强调。“从项目开发到后面的发行，中影集团的优势就是我们的优势，无论是原创还是合拍，后面有一整条产业链在支持我们。” 对于中影集团的核心竞争力，清华大学新闻与传播学院副院长兼影视传播研究中心主任尹鸿做出的判断代表了行业内大多数人的看法：“中影是国内最好的电影公司，产业链非常完整，天时地利人和。”无疑，在电影这个极为需要上下游协动能力的产业中，完整的产业链至少意味着更大的主动性、更强的话语权、更低的成本以及更小的风险。 如果说完整的产业链是合并给中影带来的最大好处，那么，中影集团过去18个月中在制片、制作、营销、发行、院线、后期开发六个环节的诸多举措，则是试图通过公司组织架构改革，让这个链条变得更加牢靠。其中较为关键的，就是在各个环节上成立直属集团、权责明确的分公司。 用韩三平的说法，中影目前在做的，就是“把中国电影集团公司从原来的‘大’做成‘又好、又大’，这恐怕是我们追求的一个基本目的。”