并购传播管理应对

康睿哲 鲍礼才　　总第34期　出版日期：2008-08-04

有效的传播能取得所有利益相关者群体对交易的支持，得到收购双方股东的同意，确保将来整合工作顺利，并在交易后激发收购带来的好处　　在并购活动中，传播活动也能决定成败，其重要性决不亚于金融法律事务。这也是为什么在公布善意并购计划之前，总是必须制订有效的传播计划(又称“魅力攻势”)。 　　在跨境并购中，传播管理为何如此重要？什么样的传播管理可谓之成功？
与媒体沟通的重要性　　一个不可忽视的事实是，媒体在跨境收购等交易的成败上发挥着日益重要的作用。看看商业传媒的新闻标题就知道，财经记者和政治记者报道交易估值或并购交易时，会对并购活动中利益群体的看法产生巨大的影响。　　企业必须谨记，代表股东及所有利益相关群体提出问题是传媒的工作，而收购方的工作则是预测问题并准备答案。在与并购相关的传媒报道中，真相、谣言、观点和新闻总是相互交织，对并购构成挑战。如果准备不足或理解不够，不管哪个国籍的海外收购者都难以取得利益相关群体的支持。　　传媒或其他重要利益相关群体对海外收购者的陌生感，会使问题进一步恶化。负面消息的全球实时播报，又会将这些消极影响进一步放大。这也是并购交易必须聘请一家真正具有跨境交易实力的公关顾问公司，负责传媒沟通工作的原因。
解决“软件”问题　　在并购交易中，人们通常偏重金融法律和监管方面的“硬件”投入，而忽略文化社会和政治方面的“软件”问题，后者却通常就是导致交易失败的真正原因。　　荷兰的Geert Hofstede教授是文化差异领域研究的先行者。他的“文化层面五分法”涉及五个文化维度，即权力距离指数(Power Distance Index)，代表社会接受不平等的程度；独立(Individualism)，代表社会重视独立或团队和谐的程度；阳刚(Masculinity)，代表社会的男权状况；不确定性容忍指数(Uncertainty Avoidance Index)，代表个人容忍不确定性的程度；长期导向性(Long Term Orientation)，与短期导向性相对应。在跨国环境下出现的这些问题，如果不加以管理，可能导致严重的信任危机，进而阻碍合并取得成功。　　从政治层面上，不难看到，“经济爱国主义”(economic patriotism)愈趋常见。很多国家的政权正在交替，加上经济的紧张局势能源问题和气候改变，使得政治环境变得更紧张。我们将会看到，更多并购案会遭受到政治上的阻挠，有一些人会利用传媒作为媒介，质疑金融交易，以维护他们的利益。作为收购方，无可避免地需要仔细分析目标国家的政治环境，并在公布他们的收购目标前建立关系。　　此外，金融市场已经历了一场巨变，企业必须考虑公开并购交易可能面临的金融干预。传播对象已经不只是目标公司的长期股东。
并购传播四部曲　　那么，该如何制定和执行收购方的并购传播计划呢？　　首先，制定收购方的传播计划，为公司定位；其次，找出目标公司文化差异映像关系，制订行为差异管理方案；再者，在交易过程中制订交易传播方案；最后，在交易后制订员工激励方案，激发收购带来的好处。　　在开始执行工作时，亦即提出收购意向之前，收购方都必须为目标市场的主要受众，订立及实行一套介绍该公司的计划。计划要系统地表达公司希望建立的品牌或业务形象。通过所谓的“魅力攻势”（包括传播与新闻发布会），在政府部门、政治人物、监管机构媒体、工会和行业协会等关键受众中打下公关基础。在收购方案公布前几个月，就为企业尽可能地树立光辉的形象。　　湮没无闻或扑朔不定对收购方而言都是负面的。事前发动“魅力攻势”就能大大减小这种风险。与机会主义的公关行动相比，向关键受众发起“魅力攻势”显然能够带来更大的胜算。这也是收购之前长期市场准备战略的核心。　　公司需要拟定关键传播信息，以弥合公司“理想定位”和“现实状态”之间的差距。公司更应为这些传播信息提供数据，并满足目标受众的信息需求。　　随即，公司便要制定传播战术，选择传播工具和管道；又要为达成传播行动计划和时间表，制订明确的实施计划。最后，公司需要执行一个明确公开透明及统一的传播方案。同时，公司也要调查该方案的成效，并在必要时调整计划。　　第二个关键步骤，牵涉到收购方与目标公司之间的企业文化差异映射。其中应顾及的因素包括：企业文化是等级森严还是锐意进取？开放决策还是封闭决策？奖励机制是基于个人贡献还是集体成绩？按部就班还是开拓前瞻？当文化差异映射一完成，公司就得计划好弥合差异的对策，而传播方案就担当起一个不可或缺的角色，负责双方的相互了解。　　第三步，就是要向包括目标公司在内的受众清楚地解释并购案的商业利益，并以有力的理据支持其论点。实际上，在提出收购意向之前，收购方就要站在所有利益相关者的立场上审视该收购案，从而得出最有力的论点。　　为该公司的高管提供传媒及政府事务培训，也是非常重要的。处理传媒问题时有三大要旨：首先，要营造出并令受众感受到并购案志在必得之势；其次，由于并购案的时间可以长达数个月，所以公司必须调整传播活动的节奏，把握发表正面消息的最佳时机，切忌首日便把所有利好消息都发布了；最后，在跨国环境下处理传媒事务的过程中，不忘文化差异的存在。事实上，不同国家的传媒事务可能有天壤之别。　　传播团队也需要有良好的组织架构。由于传播团队既要充分理解不同部门的收购法规，又要熟悉相关传媒，因此，许多公司都选择自己处理员工受众的传播工作，而让传播顾问负责外部受众，尤其是传媒事务。　　作为传播计划的第四步，在并购之后调动员工的积极性往往是成功的要诀，可惜绝少公司意识到其重要性。　　企业常常疏于考虑并购后的员工激励问题。调动员工积极性，对真正实现成功的并购至关重要。企业应该及时研究并购后的员工心态，帮助合并企业的新领导班子树立威信。只有通过积极主动的内部传播，合并企业的新任领导班子才能统一企业目标增进员工对新任领导职责与角色的了解、展示并购能够给企业和员工带来的长期利益。■
康睿哲为高峰安达公众关系顾问公司主席兼环球首席执行官，鲍礼才为高峰安达公众关系顾问公司亚洲区首席执行官