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21世纪经济报道记者 花馨 博鳌报道 2009-5-23 2:58:25
有些人天生适合成为危机时刻的救火队员。
现任爱立信、联合利华董事长迈克·泰斯库(Michael Treschow)就是这样一位高管。
“我喜欢接管陷入困境的公司，并帮其恢复生机”，在接受记者采访时，泰斯库直言道。
1997年接任伊莱克斯总裁时，泰斯库面临的是一个烂摊子。他大刀阔斧地在全欧洲裁减了23个工厂和1.1万个职位，帮助伊莱克斯公司重新聚焦到核心产业上，成功使这个陷入困境的白色家电巨头在2001年的营收达到7.6亿美元。
2002年，他被临危授命，接管当时出现连续亏损、“陷入泥潭的电信巨人”爱立信。泰斯库的重组药方包括实施配股、继续裁员和控制成本、调整管理层，当年全球范围内的裁员幅度达到了6万人。两年之后，爱立信步出困境。
时值全球经济危机，当各大企业纷纷通过裁员控制成本时，泰斯库说：“我不喜欢裁员，公司只会在找不到合适的地方运用员工时进行裁员。”然后他告诉记者，未来一年内会在中国增加1000个工作岗位。
泰斯库曾经说，他喜欢帮助那些濒临绝境的企业重新洗牌，恢复生机。虽然眼下他掌管的爱立信和联合利华表现依旧良好，但全球经济危机的大环境无疑为这位勇于挑战的商业高手铺设了新的棋局。
泰斯库仍然强调创新投入对企业的重要性，但不可只有热情没有方法。这意味着企业一要有自己的研究文化，以帮助创新与市场接轨；二要根据公司自身情况进行创新成本的投入，“如果你的公司面临巨大下滑，那么你必须调整包括创新投入在内的成本支出，因为没有道理将40％的收入下滑危险置之不理”。
而谈到危机下的并购机会，这位经历过30多场并购的商业领袖首先强调了充裕的现金流管理在危机中的重要性，他说，危机下的并购要格外小心。
拯救爱立信：不仅仅是裁员
以善于裁减成本著称的泰斯库在金融危机之下不得不再次裁员，但这只是一部分，在就任爱立信董事长之后，泰斯库进行了多次并购，即使是在金融危机之下，他依然有策略地在保障现金流之下，找到更低价格的购并机会。
《21世纪》：经济危机意味着股票市场的下跌和资本市场的紧缩，但也创造了良好的并购机会，创新投入似乎也显得更为重要。如何把握此时的财务管理？
泰斯库：最重要的是对现金流的管理。你要确保公司不会因为外部的糟糕金融环境而出现信贷危机，你要时刻保证需要资金时你的信贷额度够用，因此要保证充裕的现金流。
而对于平衡点的把握，我想这要取决于你所处的商业模式，你所处的行业及你所在的具体公司情况。如果你面对着25％，30％，40％的不同下滑，那么你的选择是不一样的，无法给出一个统一的具体药方。如果你的公司面临巨大下滑，那么你必须调整包括创新投入在内的成本支出，因为没有道理将40％的收入下滑危险置之不理。
《21世纪》：如何看待危机的"低价"环境下的企业收购？
泰斯库：爱立信去年在全球范围内已经完成了一些收购，近期也有几项。当我强调你要保障手中的现金流时，也是在强调你要比平时更加明白你每一个举动的意义和逻辑所在，要对你的行为有更好的理解。因此，你要趁机寻找好的收购机会，也要格外小心。
并购的驱动因素通常与市场准入或者规模经济有关，但这也有其它途径可以达到，比如跟我的经销商去做，或者用公司自己的人员去做。如果业务本身的开展不需要并购，就不要轻易并购，尤其在这种时候。收购是件非常困难及复杂的事，最重要的是事前评估。一方面要看被收购的公司是不是真的像你所设想的那么强，是不是真的能帮助达成规模经济；另一方面，收购完了以后你是不是能经营好，是不是能顺利完成整合。
《21世纪》：1997年您接手伊莱克斯时进行了大裁员，2002年重组爱立信时裁员幅度更达到了6万人。此次全球危机下，裁员成为全球各大公司的普遍行为，这次的裁员计划如何？
泰斯库：首先，我不喜欢裁员，公司只会在找不到合适的地方运用员工时进行裁员。而当一些地方显示出活力时，我们会追加员工。未来一年内，我们会在中国增加1000个左右的工作岗位。
事实上，尽管受制于危机下的成本控制和高效支出，考虑到新兴市场的巨大潜能，我们会对新兴市场追加更多投资。这也是为什么我们在中国开放了更多工作岗位。
新兴市场的机会
大力进入新兴市场，是爱立信要的自救策略。如何在这个市场获得更细分的竞争优势，是泰斯库将面临的挑战。
《21世纪》：当我们谈及新兴市场，我们知道中国和印度是目前世界最大的两个新兴市场。而印度在去年取代中国成为了爱立信的全球最大市场。怎么看待中印两个市场的差异？对于爱立信来说，哪个市场将得到更多的资源倾斜？
泰斯库：对于爱立信来说，中国始终是一个大市场，并且越来越大。当然，增长的速度会随着我们每年在中国订单量的上下浮动而波动。虽然印度在当下确实是我们业务贡献最大的市场，但你要注意到的是，我们在中国投入了比印度更多的资源、研发中心建设、工厂以及合资企业。
也许某一年我们会在其它国家有更多的投入，但总体来看，我们会将更多的精力用在中国市场，因为资源会被投入在最合适的地方。但我仍旧想强调我们在中国的多个研发中心以及长期维护着的客户关系。对于中国网络运营商的服务，我们有很坚定的目标，会继续投入更多的努力。
《21世纪》：新兴市场本身的脆弱性导致的潜在风险在此次危机中并未减少。那么当加大了对新兴市场的资源投入时，如何更好的管理潜在风险以保障投资安全呢？
泰斯库：我想请你回到三十年以前去看这个问题。三十年前，对于爱立信现在所从事的电信基建及设备事业来说，所有市场都是新兴市场。
我三十多年的商业经历中经过了很多危机，也始终相信经验是最好的老师，爱立信更是如此。我们正是在这三十年间，将曾经的新兴市场变为成熟市场，其中的经验，包括你所提及的风险管理都是我们的财富积累。因此我们有足够的经验去管理并化解新兴市场的风险，我们了解新市场和其中的消费者。
《21世纪》：那么对于新兴市场内部发展不均衡而导致的各细分市场的差距，怎么把握？
泰斯库：比如中国市场，在大城市和沿海地区的电信发展无论从普及率还是新技术应用都堪比发达市场，而西部和广大的乡村地区发展则明显滞后，需求明显不同。
对于后者，我们的重点在于通过低成本、大覆盖网络等方案将电信服务广泛普及到人们中去；而在发达的沿海地区，基本语音业务趋于饱和，战略重点会更多放在更为先进的移动宽带基础设施和创新的增值业务，以及移动多媒体应用上。
但这里有一个问题很关键，中国人口多，因此每一个细分市场仍然有很大的消费者群体。但比如说瑞典，在做细分市场的时候就要非常小心，瑞典人口非常少，因此在做细分市场时就要考虑企业所追求的规模效应。
《21世纪》：随着市场发展，中国本土成长出了像华为、中兴这样的优秀公司，并与你们展开激烈竞争。怎么看待这些竞争对手？
泰斯库：总的来说，在全世界范围内我们都面临着不同的市场竞争和竞争对手。我认为他们都不错，发展得很好，也有自己的战略，因此我将他们敬为实力强大的竞争对手。不仅仅在中国，这些来自中国的竞争者们正在整个世界市场上拿取越来越大的份额。我认为有这样的竞争对手很好，因为这推动我们变得更加强大。
《21世纪》：但现在政府似乎也更倾向于支持本土企业的发展，因此维护并深化政府关系似乎变得越来越难？
泰斯库：我身边的这些人(指身边的中国区主管)，他们每天都在这里努力的发展与客户、各地方政府、中央政府的关系。这些努力会继续下去，因为关系网的铺展对我们的业务发展十分有益。
事实上，进入中国市场以来，我们一直不懈地去跟客户、跟影响业务的各个方面加强关系，我们与很多客户都是有几十年甚至更长时间的合作，这是我们的最大优势之一。我的中国员工非常能干，不管环境怎么变化，不管有多少中国公司参与竞争，他们一直都在加强跟客户的关系，而且将一直持续下去。
成为领袖：首先要找对“船”
同时担任2个行业迥然不同的全球大企业的董事长，泰斯库却应对自如；他认为自己职业生涯中最重要的决定就是“上对了船”，加入了欧洲最强大的家族企业集团瓦伦堡家族的产业中，并服务至今。
《21世纪》：你年轻时就设定目标要成为商业领袖么？
泰斯库：我倒没有特别规划一条路。但我觉得首先你要上路，好比航海，你要找到那艘船，登上甲板然后起航。接下来你会面对各种可能性和方向的选择，跟着不同的时间做出最合适当时的选择就好了。
我从未在一开始就想像自己将来会为爱立信或联合利华工作。我只是比较幸运，在合适的时间做了合适的事情，而我所遇到的困难和挑战也刚好是适合我去解决的那一类型，然后，我就被认为是"成功"了。
《21世纪》：我们知道，除了爱立信全球董事长一职外，你还同时担任联合利华集团全球董事会主席，此外还是瑞典工商联会主席，而两年前才刚刚卸任了伊莱克斯集团全球董事长。那么您是如何平衡多个领导力角色的？
泰斯库：就像你说的，我是这些集团的董事会主席，而非执行主席，我不是同时兼任多个CEO角色(笑)。尽管电信和快销是两个完全不同的行业，但对于爱立信而言，我不需要成为一个电信专家，而对于联合利华来说，集团内有很多的快销专业人士，我也不需要成为其中之一。但有些基本问题是需要掌握和了解的，例如财报分析，战略方向的把握以及人才管理，其它的则没有什么太大的不同。
《21世纪》：2009年你的最大愿望是什么？
泰斯库：今年的最大愿望就是希望看到信心重回到每个人的身上。这次危机让世界上太多人受到了冲击和伤害并造成了衰退。
《21世纪》：那么对于爱立信今年的最大愿望呢？
泰斯库：对于爱立信来说，要确保我们继续保持市场领导地位，在世界任何地方都要比我们的任何竞争对手更为成功，并且让我们的客户坚信我们能为他们提供最好的服务。但同时我希望成功不要伴随着负面的、不优雅的商业行为，要更谦虚更懂得倾听与理解。
《21世纪》：你在阿特拉斯、伊莱克斯和爱立信都工作过，瑞典企业是否有些商业共性存在？
泰斯库：我想瑞典企业是真正追寻国际化的企业。我们国家的市场很小，因此在100年前，只有50％的业务是在本国，其它的业务都是通过出国、开发新市场来完成的。这也是我为什么说，从一开始，我们就经历了各种新兴市场形态。到最后，这变成了我们的一种优势，因为瑞典企业将这种开拓海外市场的习惯变成了一种自然天性，喜欢在世界范围内巡游，在不同国家工作，成为真正意义上的全球企业。
《21世纪》：瑞典的商业风格是怎样的？
泰斯库：我想我身边的这些人能给到你更客观的看法(指周围的几个中国区主管)。就我个人来看，首先我们拥有着一百多年的长时间和平环境，社会的长期安定在过去一个世纪其实是件奢侈的事情，因此你现在能看到的大多数瑞典跨国公司都有着百年以上的历史。
另外，我们强调跨国经营要做到全球化视野，本地化行动(being global and acting local)。当我们在中国时，我们就用中国人的方式做生意而不依赖于瑞典人的商业习惯，但当我们采取本地策略时也要同时拥有全球化视野。
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